时评:互联网大佬们的平台之惑

“盛大做游戏,百度做搜索,腾讯做即时通讯,阿里巴巴做电子商务”。现在,如果你依然这样来描述中国互联网一线企业的业务,显然是落伍了。实际上,互联网巨头们的平台化转型之路正让它们变得越来越不像自己,也让网民们颇感困惑。

“盛大做游戏,百度做搜索,腾讯做即时通讯,阿里巴巴做电子商务”。现在,如果你依然这样来描述中国互联网一线企业的业务,显然是落伍了。实际上,互联网巨头们的平台化转型之路正让它们变得越来越不像自己,也让网民们颇感困惑。

如日中天的巨头们为何纷纷模糊自己原有的核心业务?这与新一轮产业变革密切相关。今天,PC互联网的发展已由高速走向平稳,云计算让互联网应用 变得简单易得,“用户创造内容”这一新的互联网运营模式正在形成,更有移动互联网爆发在即。进入后互联网时代,巨头们冥思苦想的问题会是什么?自然是如何 顺应行业发展大势,保住已有霸主地位并在下一个十年成就新霸业。这,正是其平台化转型的真正野心所在。

主动扩张也好,被动转型也罢,勇于变革固然不错,但如果不结合自身优势扬长避短,毫无选择地进行全业务运营,将难有斩获,甚至会错失良机。而一旦这种扩张演变成无所顾忌的行业垄断和挤压,注定将遭到整个产业的排斥。

互联网大佬们的平台之惑

第一章 互联网平台军团的野心

3月14日,李善友辞去酷6网CEO职务。

李善友和陈天桥均否认前者的辞职是因为二人有路线之争,而坊间有观点坚信盛大董事长陈天桥希望酷6网的发展方向是“视频资讯新闻”,李善友则坚持购买版权的“正版大片模式”。

在盛大的舞台上,李善友要经营好的只是视频网站,他未必能理解站在战略全局平台上的陈天桥对酷6的定位。而在酷6融入盛大后,就会有很多创业者无法左右的事情发生。所以,李善友走人在所难免。

陈天桥的娱乐帝国

陈天桥的骨子里有很深的“资讯情结”。从当年试图收购新浪到最近收编酷6再到逼走李善友,他都是希望在娱乐帝国的平台化战略里补上资讯这一环。

酷6被纳入盛大旗下后,陈天桥即在发布会上多次强调做资讯平台,他也提出“酷6网要作出相应调整”的希望。关于这一点,李善友曾证实陈天桥喜欢将酷6的内容与新浪、江苏卫视等资讯平台作比较,自己则因为未改进工作而在半年内被陈天桥痛批过三次。

李善友离任后,陈天桥将酷6网融入盛大娱乐平台的步伐愈发加快。4月中旬,酷6与盛大文学旗下起点中文网共同推出的“三江阁直播”栏目落地酷6 娱乐频道。而从酷6与起点中文网的合作中探索出一条异业合作的道路,这才是陈天桥眼中盛大平台的价值所在——“我希望以后大家说起游戏,一定会想到盛大; 而说到盛大,想到的不仅仅是游戏。”

于是,从2009年以来,他通过几十起并购和合资行为不断完善盛大在非游戏业务的布局,其中包括组建盛视影业,推出盛大旅游等。

2009年11月,陈天桥又和湖南广电共同投资6亿元组建盛视影业公司以做大娱乐业,新公司将主营电影和电视剧的制作发行及相关衍生业务,还包括艺人经纪服务和相关服务业务。

到了2010年4月,盛大又出人意料地进军线下旅游行业,再度延伸其娱乐产业链布局。盛大旅游由新建的线上社区和已收购的绿客旅游线下服务组 成,景点资源包括龙穿峡“永恒之塔”、无锡物联网等主题公园,在产品内容上将紧紧围绕集团已有的游戏、文学、音乐、影视等产业,并整合进入整条娱乐产业 链;而在技术模式上将依托物联网,实现虚拟与现实结合和人工智能。

到了2010年中期,盛大文学又结合已有的原创文学网站推出“电子书”计划,其载体是名为“锦书”的电子阅读终端,陈天桥借此将触角延及电子书 的整个产业链,从上游的作品到文学平台再到硬件。陈天桥亦表示,盛大的多元化业绩增长快速,盛大旅游、盛大电子书以及盛大创新院或是盛大未来推动业务增长 的动力所在。

到了2010年年底,陈天桥为在单一游戏业务基础上建立起来的盛大新增了盛大在线、文学、音乐、影视、视频、旅游等业务,形成七驾马车齐头并进之势,陈天桥的娱乐王国之梦在产业链上实现了横向和纵向的多维贯通。

在近期,陈天桥又有新动作。2011年3月22日,业界又传出盛大进军类似于淘宝网的个人网购平台。当时,本刊记者曾被告知盛大将用已获得的首批2亿元投资成立一家新公司——御网科技,新公司将于今年10月份前上线。

“如果说盛大是以游戏业务的娱乐性为原点向上下游延伸,其相关业务都围绕娱乐这个主题,腾讯则是在广度上努力延伸。”一位业界人士如此评价。

只是与盛大四邻不扰的平和扩张方式不同,腾讯的平台化运动从一开始就招致业界的谴责。

“二马”的平台之争

“某网站贪得无厌,没有它不染指的领域,没有它不想做的产品,这样下去物极必反,与全网为敌,必将死无葬身之地。”2010年6月29日,新浪网总编辑陈彤以“老沉”为名发布了一则批评性质的微博。被批的对象是腾讯。

在中国互联网发展历史上,没有一家公司像腾讯这样野心勃勃——它几乎没有缺席过任何一场互联网盛宴。只要是一个领域前景看好,腾讯就肯定伺机跟进,即时通讯、门户、网络游戏、电子商务、搜索引擎和最时兴的团购等等,马化腾无所不做。

从2003年回国到现在,王兴先后创办了校内、海内、饭否和美团4个网站,而美团网被他视为“最靠谱”的一次创业。但就在2010年的7月9日,腾讯毫无先兆地杀进了团购市场——QQ团购网上线,这让王兴猝不及防,也让忙于“百团大战”的数百家团购网站倒吸了一口冷气。

而在各大视频网站因为版权频频对簿公堂之时,同样有一种声音在业内流传:无论你们现在打得多欢实,等市场培育得差不多了,腾讯就会下山来“摘桃子”。以视频节目为主要载体的QQLive的平台早就搭好了,马化腾只等东风借势推出。

今年4月1日,腾讯公司首度向包括《IT时代周刊》在内的几家媒体的记者公开了自己的泛娱乐化战略——以儿童网络社区产品《洛克王国》为试点产 品,正式开启从周边授权到电影、杂志及动漫等线下产业的整体合作。而在马化腾的构想中,他甚至觉得《洛克王国》有朝一日会和迪士尼结成合作关系。

搜索也将是腾讯的下一个重点目标。为此,马化腾与李彦宏在深圳有过一场对话。李彦宏问马化腾,“腾讯凭什么做搜索?”马化腾给出了两点理由:一 是用户需要,腾讯这个一站式互联网服务平台中的很多环节都需要搜索功能;二是腾讯拥有全球最大互联网社交网络系统,其中除了个人收费以外,未来还要结合页 面内容搜索,匹配相关性的广告向企业收钱。

在听了马化腾的说辞之后,李彦宏对腾讯的感叹是:基本上就是不给别人任何空间。这和陈彤的批评如出一辙。

有观点认为,在中国,可以真正担纲“平台”的企业,一为腾讯,一为阿里巴巴。相同的是,两家公司都已经意识到了这一点,并正在积极加以实施;不同的是,腾讯圈的是用户,马云圈的是产业链。

2007年8月10日,阿里妈妈成功亮相。它当时只是一个广告交易平台,任何中小网站、任何个人博客都可以在这里登记广告位。2008年9月4 日,阿里巴巴正式启动“大淘宝”战略,马云宣布将投入50亿元人民币支持这个计划。2009年4月1日:淘宝SNS产品淘江湖正式上线展开内测,淘宝开始 娱乐化和社区化。9月10日,《淘宝天下》杂志创刊,完成“大淘宝”打造线上线下“双通道”的第一步。12月29日:淘宝和湖南卫视合资成立湖南快乐淘宝 文化传播有限公司。

2010年3月8日,1688.com成功上线,正式整合原阿里巴巴中国站(alibaba.com.cn),剑指全球规模最大的网上采购批发 市场;2011年1月19日,马云宣布阿里巴巴及其金融合作伙伴,将投资200亿-300亿元,在全国逐步建立起一个立体式的仓储网络体系。此后,阿里巴 巴还将与电子商务生态圈中的其他合作伙伴共同集资超过1000亿元,来发展物流系统……

通过这一系列的动作,马云用“鼠标+水泥”的方式界定了阿里巴巴集团的“大平台”概念:制造(阿里巴巴B2B)——批发(1688)——零售(淘宝网C2C)和仓储/物流的新模式新路径。

按照淘宝相关人士的说法,马云已不再满足于仅仅充当一个线上的,灵活、有效的电子交易平台,他要打造的是一个容纳更多行业、层次更为丰富而全面 的生态系统。其中,既包括了被喻为电子商务“三座大山”的支付、信用和物流环节,也将线上线下、纸媒、电视等多种与消费者接触的渠道纳入其体系中。作为平 台将它们串联在一起的“大淘宝”也由此升级为承载整个“生态圈”的基础服务提供商。

其实,虽说马云圈的是产业链,但产业链背后的基本因子还是用户。没有用户的支持,产业链再完善,也终归是沙滩上的建筑。对于这一点,百度非常清楚。只是,因其搜索引擎竞价排名公正性和“三聚氰胺”事件的影响,李彦宏在宣传力度上比其他互联网大佬低调得多。

平台化风潮吹拂百度

就在外界将焦点集中在百度和部分出版界人士、作家代表之间的激烈交锋时,李彦宏不动声色地夯实着自己的大平台——框计算战略。

3月24日,百度为自己的搜索引擎框增加了一项应用:只要输入和书籍、音乐、视频相关的关键词,搜索结果页面将直接链接至百度旗下的“奇艺视频”、“百度文库”、“百度知道”和电子商务等界面。

英国拉夫堡大学传媒学院网络经济问题研究组研究员王冉表 示,通过框计算,百度可以控制搜索结果,用来推广自己的视频、文档分享网站,并能有效地遏制竞争对手;另外,通过合作方式,百度能聚拢更多合作者,“框” 进更多资源。因此,百度框计算留给竞争对手和其他网站的路将是两条:一是和百度合作,二是休想在搜索结果中获得好位置。

框计算集中反映了李彦宏的平台思维,他用视频、电子商务和浏览器为之添砖加瓦。

2008年10月18日,百度C2C交易平台——“百度有啊”内测版正式上线,与以往旗下产品线都在baidu.com子域名下不同,该平台采用了独立域名http://www.youa.com。

2010年1月27日,百度又和日本最大的电子商务公司乐天组建合资公司,打造面向中国用户的超大型综合类B2C网上购物商城——百度乐酷天商城。李彦宏盯着的是当时极度流行的跨国代购业务。

“有啊生活平台、百度商品搜索、即将推出的百度乐酷天商城等等,构成了百度的泛电子商务蓝图。”李彦宏描述着这个平台的前景。

2010年1月6日,百度组建独立网络视频公司,力邀来在互联网多次创业成功的龚宇博士领衔。4月22日上午11点,奇艺网正式上线。依据龚宇的计划,奇艺网专攻正版大片路线,以摆脱让中国视频网站烦不胜烦的版权纠纷。

今年3月25日,李彦宏再度“捞过界”——打造自有品牌的浏览器。据知情人士透露,百度浏览器内置APP应用,默认为“我的百度应用”页面,此页面整合了音乐、视频、游戏、图书、小说、SNS、购物、工具等日常应用。

目前,李彦宏正在积极将百度的业务扩张至社交网络以及网络视频等领域。他在今年2月表示,百度计划开发更多的社交服务。

第二章 大佬们的必然和无奈

无论是盛大、腾讯,还是百度和阿里巴巴,这些公司从一开始都没有平台化的企图。“腾讯自诞生开始,就不是一家以平台为基本架构发展的公司。”腾讯联席CTO熊明华曾坦陈。

事实何尝不是如此?陈天桥、马云、李彦宏和马化腾等都是从最初单一产品的运营中摸着石头走过来的:腾讯最初以一款即时通信软件来维持生计,盛大是以网络游戏起家,百度建立在搜索引擎基础之上,马云是即使把自己关在写字楼里也能把电子商务玩得飞转。

随着互联网技术的快速发展,在Web2.0、云计算和移动互联网等技术成为行业主流后,新的网络应用就像老树开新枝一样蓬蓬勃勃地蔓延开去,那 些在本行业竞争中胜出的精英们的想法开始多了起来,他们的关注视线慢慢越过本行业的围栏,越来越多地把心思用于“不务正业”上。

外面的世界很精彩,但这不是让他们平台化的唯一原因。

“水能载舟,亦能覆舟。在互联网技术变革的大时代,产业规模的扩大固然能让大型互联网公司获得更多的利益,却也逼使它们打破传统业务的藩篱。”有互联网分析人士用另一种思路提醒着本刊记者,“否则,它们的传统竞争力必将被汹涌而至的创新型的年轻互联网公司所淹没。”

转型转型,不转不行

在马化腾看来,无论是搜索,还是团购,甚至是将来的视频,这些业务都是腾讯水到渠成的业务延伸。因为马化腾对腾讯未来的构想是:围绕腾讯QQ打造名为“在线生活社区”的平台,实现“用户要什么,腾讯就有什么”的目标。但这终究是他的一厢情愿。

当《狗日的腾讯》一文见诸报端,中国的很多互联网人都感觉长出了一口恶气;在著名的“3Q大战”之中,很多老QQ用户也不堪腾讯的霸道而“作出艰难的决定”——停用QQ。

大家之所以如此,不是因为马化腾做了伤天害理的事,而是他在互联网上欺人太甚——一家中国市值最高的互联网公司,一家拥有10亿注册用户的社区网站,不求自主创新和变革,只知跟在其他网站身后山寨、抄袭和模仿最流行的互联网应用,把网络生态环境搅扰得乌烟瘴气。

在中国软件网(CSDN)投资人兼总裁蒋涛看来,腾讯的广撒网式对外进攻也是一种防御。谁都不知道互联网变革的下一个节点何在,这使得互联网产 业往往形势突变,腾讯最怕的就是突然冒出一个企业,被一种意想不到的商业模式或竞争策略打败。所以,对于主动创新,腾讯骨子里有一种恐惧和畏缩,对于任何 一个互联网的成熟新应用,他却是处处留心。

面对共同的产业形势,马云、李彦宏和陈天桥等人同样不敢掉以轻心。

“盛大在商业模式转型的过程中,遭到同行的反对、舆论的指责,甚至被华尔街认为无药可救。”陈天桥在一次演讲中坦言,但他随即以一种更为坚定的 语气强调:“转型转型,不转不行。如果我们满足于现状,安于目前的环境和业绩,那么,离企业面临困境的日子也就不远了。尤其是在互联网时代,变是常态,不 变是非常态。”

一个不为人知的事实是,早在2005年7月,盛大曾有位区域总代理告诉本刊记者,盛大还有笔将近一年的账款没有结,盛大的经营状况令人担忧。

其实这种问题在2005年间发生在了做盛大产品代理的众多经销商身上。由于网络游戏《传奇》系列的实卡销售额下滑,其他休闲游戏后劲不足,当年 年中绝大多数经销商都在为是否还代理盛大产品犯愁。经销商忠诚度逐渐降低,运营风险加大,是逐步更换现有经销商还是采取其他方法,成为盛大网络的重要议 题。

互联网行业曾有一位咨询师用一套数学模型以及套用已经成为国际标准的销售法则,对盛大得出这样一个计算答案——如果盛大想再在网络游戏行业扩大 自己的市场份额,那将使它向行业内的投资额度提高许多,这样的结果就是加大投资浪费程度、盈利空间收窄、现金储备降低,可能会造成资金链脱节使之出现财务 危机。于是,寻找新的经营方向和用户群体便成了当务之急。

在百度方面,尽管李彦宏已占据中国绝大多数市场,但搜索本身是一个用户黏度不高的产品。相关数据显示,在去年百度第二季度总营收中,搜索引擎的 收入占总收入近98%的份额。竞价排名几乎成了百度唯一赚钱的业务,缺乏创新的单一赢利模式难以维持业绩的高增长,抗风险能力较弱,这正是百度的隐忧所 在。而马云的淘宝网和马化腾的搜搜将是百度避不开的两匹“黑马”。

淘宝和百度都是靠竞价排名来赚钱,不同的是,百度索引整个互联网,淘宝则吸引商家到自己的地盘上贡献内容,然后只索引这些自有信息。这就意味 着,只要淘宝上商家的自有信息越多,用户绕开百度而直接用淘宝的概率就越大。在电子商务如日中天的背景下,这部分流量的流失将是百度不得不解决的难题。铺 大饼似地引入多元化业务,似可从一定程度上减少业务单一的风险。

另外,只要身处互联网领域,无论怎样都绕不开马化腾的那只“凶猛企鹅”。从搜索引擎的发展前景看,腾讯的搜搜前景更好。拥有多元化的搜搜,可借助腾 讯网、QQ即时通讯、TT浏览器等多种入口,增加搜索的便利性和即时性,且搜搜借助强大的QQ软件用户资源很容易在用户中传播,树立口碑。

当然,百度并不会坐以待毙,但百度“思变”的结果也是指向平台战略。这正如李彦宏在上一季度的财报公布后发布声明表示的那样:“百度将继续引领 中国搜索引擎市场,将更深入地整合搜索和包括电子商务、社交网络等在内的网上互动产品。”事实上,百度在转型,是市场规则使然,更是互联网技术变革逼迫所 致。所以,李彦宏在技术上不能跳出云计算的窠臼——框计算,不过是采用了云计算技术的搜索法则。

压力转化为动力

在2008年到2010年的三年间,中国每年新增网民的数量为7000万-8000万,大大高于以往10年每年增加几百万至两三千万的水平。于 是,业内有观点认为,在网民规模急剧扩张的背景下,一个具备先发优势、认真经营的公司,如果在一年内用户数量没有增加50%,收入没有增长30%的话,它 的市场份额很有可能下降。

按照这样的定义,大型网络公司一般只有三年的舒服日子可过。这就意味着,在这期间,主要依赖用户规模的扩大就可以使一个运营良好的公司保持相当 的收入增长。过了这三年,中国网民的增长规模会大幅减少,变成以每年新增2000万-3000万的幅度增长。届时,腾讯、百度、盛大和阿里巴巴等大型互联 网公司的增长可能撞到天花板。

以此推论,三年后,大部分网络公司的业绩增长模式需要有一个根本性的转变,从主要依赖用户量的高速成长转变为依靠其他的推动力。而一个像样的新 推动力的形成至少要花费三年的努力,大型互联网公司即使是现在开始考虑都可能为时已晚了。换言之,它们的行动必须在三年前开始。

于是,一个值得讨论的方向是所谓的全服务模式,即一个公司经营所有业内成熟的或正在成熟的网络服务——也就是平台化,以此增强业内竞争力,提高每个用户的贡献值。

现在,业内公认的商业模式有主要依托资讯服务的品牌广告,依托搜索服务的主题广告,网络游戏和电子商务,另外几个正当红但商业模式还在探索之中的包括手机服务,视频服务和SNS服务。全服务的门槛很高,资本、人才、管理和风险都不是一般公司所能承受。

互联网资深评论人士谢文认为,现在看来,有资格讨论全服务模式的公司只有5家——腾讯、百度、新浪、搜狐和网易。而就目前的动向来看,只有腾讯和百度进入了真正的实战摸索阶段。

在互联网历史上,曾经或正在尝试全服务模式的国外大型网站只有雅虎和谷歌两家。雅虎试图在原有资讯平台上嫁接整合其他服务,例如电子商务、搜 索、视频和娱乐,而且一切服务都由自己或商业伙伴提供。经过10年的努力,雅虎模式以失败告终,原因在于过多服务的堆砌使得平台结构变得异常复杂,使用效 率急剧降低。

谷歌则在搜索核心业务的大旗下开始了全业务的长征。它采取的是多平台战略,相当多的服务另取域名,独立运营,例如视频业务YouTube、地图服务GoogleEarth和博客等,同时还进军传统IT业领域,如手机操作系统和在线办公系统。

谢文认为,腾讯主要是沿着雅虎模式前进,虽然背后的道理不一样,主要是基于由于老大地位和业绩骄人而过于保守,追求现实收益而不敢大胆创新的判 断。在谢文看来,百度主要模仿谷歌的做法,走多平台而不是平台整合的道路,而且新领域不是高端创新而是追逐眼前热点,例如视频、电子商务之类。

相对于新一代以Facebook为代表的全业务平台(俗称Web2.0),雅虎模式和谷歌模式可能已经过时,而以用户及其关系为核心的单平台, 全开放,平台与应用分离和智能化的新模式,才是未来全服务最有可能成功的方向。但是,Facebook是没有历史包袱的崭新尝试,而腾讯和百度这样的大公 司却有难以摆脱的历史包袱和现实的业绩要求。

三年换届的压力给了巨头们以紧迫感,因为一不小心就会被淘汰替代,从互联网业的大佬沦为小兵。这也许就是陈天桥、马云、李彦宏和马化腾等互联网大佬们孜孜不倦地进行平台改革的原始动力。

第三章 尺有所短 寸有所长

作为多元平台化的鼻祖,迪士尼拥有世界上独一无二的娱乐产业帝国,其成功经验令人艳羡。

1923年成立的迪士尼直到1955年才在洛杉矶开设了第一家主题公园,随后通过出售并购,最终实现了囊括影视娱乐、媒体网络、主题公园、消费产品和互动媒体的五大产品。

无疑,企业做大后走平台化之路是正确的,但平台化之路未必好走。除了马云和周鸿祎,马化腾、陈天桥和李彦宏都已有了舔舐伤口的痛苦经历。

腾讯、盛大、阿里巴巴和百度,它们最大的共性是都具有超高人气。但庞大的流量和人气并不是决定互联网竞争胜负的唯一因素。

梅须逊雪三分白,雪却输梅一段香。这生动地诠释了“尺有所短,寸有所长”的哲理。一个人不清楚自己的长短优劣,他终将在职场撞上南墙。一家公司不清楚自己的长短优劣,它也终将在发展中吃尽苦头。

基因冲突

有人说,马化腾在产品多元化上遇到的挫折比他所收获的要大。

2002年,腾讯始决定上马网络游戏,当时马化腾带着团队去上海拜访陈天桥,到美国观摩E3游戏展会。他最后的决定是从韩国引进游戏来代理运 营。后来,他签下了一个30万美元的《凯旋》,结果当时由于游戏自身原因和腾讯缺乏网络游戏运营经验,《凯旋》变成了“卡旋”,马化腾专门从公司外招来做 《凯旋》的人也都全部离开了腾讯。

有了这次教训,马化腾抽调了最核心的技术骨干投入游戏研发,开发出一款休闲游戏《QQ堂》。《QQ堂》一开始也很不成功,半年后回炉再造才逐渐 好转起来。不过这种休闲游戏并不能像盛大的《传奇》那样带来巨额收入,到2005年,腾讯推出了第一款自主研发的大型网游《QQ幻想》。由于《QQ幻想》 产品设计得有些简单,很多人很快就全部过关,而且当时正值陈天桥、史玉柱推广免费游戏,走收费模式的《QQ幻想》没能跟上大势,成为了一款高开低走的作品。

腾讯在网络游戏市场所经历的诸多挫折证明了一个道理:庞大用户平台的推广只是腾讯多元化成功的一个必要条件,却并非充分条件。而发生在Foxmail邮箱开发上的故事则表明:在多元化发展上绝招颇多的腾讯,也会遇到“基因冲突”这个大难题。

2005年3月,马化腾在收购张小龙的Foxmail邮箱团队时,所有人都认为腾讯做了一笔好买卖。当时腾讯急迫地需要一款邮箱产品来对抗MSN的Hotmail。

Foxmail是那个时候唯一能与微软Outlook对抗的邮件软件,张小龙更是国内出类拔萃的技术专家。当时谷歌推出了划时代的产品 Gmail,全世界的互联网公司都在疯狂模仿,张小龙们也自然选择了这个方向。半年之后,让人大跌眼镜的是,张小龙的团队用最顶尖的技术做出的是一款既笨 重,而速度又超慢的产品,在此后的很长一段时间内,张小龙也没有找出解决问题的办法。

前后花了近两年时间,做出的产品却让当时腾讯公司的高层很不满意。最后,马化腾不得不另起炉灶,自建QQ邮箱。

究其原因:张小龙的Foxmail邮箱团队是一种做软件的基因,而腾讯则是互联网基因,双方容易产生产品方向错位的冲突。

同样是基因冲撞,李彦宏也遇到了一次尴尬。

2011年3月31日,百度有啊在《有啊致卖家公告》中表示,“一个月后,有啊全部商品及店铺编辑、管理、发布和交易等相关操作功能将予以关闭。”同时,有啊提醒卖家密切关注并尽快处理进行中的交易及交易超时问题等内容。

易观国际对百度有啊的统计数据显示,百度有啊2010年第四季度注册账户数为74.5万,增长率为1%;活跃用户数为9万。这组数据远远低于淘宝今年1月对外宣布的数据——注册用户达3.7亿。

“百度过分轻视竞争对手的实力,放大自己的能力,这是导致百度多元化战略中,多次失败的重要原因。”互联网知名评论人士洪波认为,“其实,每个领域都需要非常专业的管理和经营团队,需要强大的资金和技术支持。”

“百度天然缺乏做电子商务的基因。”派带网总裁邢孔育分析道,“每家企业都有自己的性格和特点。电子商务非常注重用户的体验,这并非百度擅长的领域。”

无疑,有啊商城的关闭,对百度的多元化扩张冲动带来了警示。过去几年,凭借搜索带来的巨大流量,百度不断进行多元化探索,但收效甚微。除百度有啊之外,百度新闻、即时通讯工具Hi等亦未见成功。

有舍才有得

有互联网专家在点评腾讯的平台化战略时说,一站式生活平台的愿景之下,什么东西都自己做,将会与整个互联网产生太大交集。这虽然看似一直没有错 失产品机会,却封堵了一切有可能提升腾讯产品的机会,代价是很大的。往往最后的结果是别人没做成,你也不会做得太好。这种看似有效的遏制,其实也在杀死自 己。

虽说这只是对马化腾的善意提醒,却对其他几大互联网公司有着同样的作用。因为追求垄断,贪大求全,陈天桥也在2004年遭遇了一次著名的失败。

自2004年决意向家庭娱乐战略转型后,盛大在内容、硬件和渠道等整个产业链上投入诸多精力,试图打通并推动其家庭娱乐战略。为此,陈天桥推出了一个叫EZStation的盒子。所以,盛大的家庭娱乐战略在当时又被称为“盒子计划”。

自称为“偏执狂”的陈天桥在数个场合对家庭娱乐战略作出如此判断:网络正伸向每个家庭,网络上有丰富的可以利用的内容;盛大有整合网络内容的财力和能力,而盒子就是陈天桥把网络内容搬到客厅的工具。

他的操作思路是:你买我的盒子,就必须用我的内容,这样就可成为这个行业的霸主。但盒子的内容伤及了广电总局的利益,后者不可能让盛大这样一家 民营企业来挑战自己的监管权利。政策上的敏感从一开始就注定盛大的“盒子计划”不会成功。最终,“盒子计划”失败。因为得罪广电总局,盛大集团还被点名批 评。

其实,陈天桥“盒子战略”的告负、马云阿里妈妈和李彦宏百度有啊商城的相继关闭,不仅意味着他们在扩张计划上的失败,也给那些认为借助流量即可开展多元化的扩张思路敲响警钟。

“百度多元化的路径是失败的。”洪波毫不客气地评论说。谢文对腾讯的平台化前景也表示悲观,他说:“如果腾讯一味扩充下去,随着平台上的服务越 来越多,单个服务的效率会大幅降低。而且,如果腾讯只是针对现有的QQ用户群体开发应用,未来QQ用户的人口特性将被固定在年轻群体的娱乐需求上,随着网 民年龄结构的变化,腾讯就最终会被边缘化。”

到目前为止,我们找不到成功走完平台化之路的中国互联网公司,在接下来的一段时间内能否一偿所愿,我们也是心中无数。但当我们审视美国时,我们 看到的是:为了让用户找到自己,美国电子商务巨头亚马逊每年要支付给搜索引擎平台谷歌巨额的广告费。为了更好地活下去,雅虎把搜索引擎业务交给了微软。苹 果和谷歌只专注于开发操作系统,终端的制造全部交给了三星、高通和台湾的代工企业……

舍得舍得,有舍才有得。中国古人的这句至理名言,岂非对当今中国一些互联网大佬们的一种棒喝?

来源:IT时代周刊

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