招聘/商务
-
麦肯锡:如何将创新与商业价值结合起来
Prith Banerjee论述了企业研究实验室新的使命，以及通过管理创新创造商业价值的挑战。惠普实验室主任Prith Banerjee领导着一个由500名研究人员组成的核心团队，他们承担的创新工作比惠普公司内部其他30,000名研发工程师当前的研发重点要超前5年、10年和15年。
-
巨人投资总监许怡然：网游主策划的八条评判标准
第一，逻辑思维能力必须“极”强。第二，虚心。第三，EQ要高。第四，有一个深思熟虑三思而后行的思维习惯。第五，能够快速抓住重点的人。第六，团队组织能力。第七，掌握游戏开发的基本功。第八，对游戏创业有热情。
-
游戏业跳槽凸显职业病:看高管短寿综合症
近日联众、光宇华夏高管纷纷跳槽南下，腾讯中层纷纷东进，这还没过完十五，跳槽风在春节后挂的不可谓不凶猛。而节前，盛大网络旗下的盛大游戏“美女CEO”李瑜宣布离职，李瑜对外表示，离职后将自主创业，尽管仍在互联网领域内，但新公司将“和游戏无关”。表面上看，李瑜只是如同李开复一样，选择离职创业。然而，这两者并不能相提并论，就如同之前朱威廉、雷军、王峰等游戏高管离职创业一样，由将晋帅的背后，其实凸显出了游戏行业职业经理人“短寿”综合症。
-
麦肯锡：实现制胜并购
企业并购规模已出现下降，但并购速度的加快，仍要求企业对流程和组织进行重大变革。
目前，企业并购市场呈现一派新气象—— 规模更小，频度更高，侧重成长。还在不久以前，并购专家的工作日程每年能排出多达3~4宗大规模并购交易，行业整合和削减成本是主要并购理由。而今天，我们发现很多企业高管希望在一年中完成10~20宗小额并购——而且往往同时操作多笔交易，目标是将多个彼此互补的交易合并到一个单一的战略平台上以推动增长，如收购一系列小规模业务，将其融合为一个增长潜力大于原来各项业务简单相加的业务单元。 -
麦肯锡：并购团队、小即是美
计划并购的高管们常常向具有成功收购纪录的收购者寻求见地，这不足为奇。毕竟，有效的并购交易可能成为企业业绩优秀的因素之一，且资本市场也向来对那些拥有富有规划、执行和整合并购项目经验的高管的公司青睐有加。
注意力常常集中在这样一类公司身上，它们拥有强大而稳定的并购团队，通常有着30～40位成员，足以应付项目规划中所发生的所有不测，如：前期筛选、法律结构以及财务因素等。由于这类团队提供了自始至终的一条龙的项目服务，因此它们筛选潜在目标的效率最高（针对每个兼并案提供大约8～10个目标）；这种优势在企业需要在布局分散的行业中兼并大量小公司时，尤为明显。 -
职场：中国游戏行业的“资深”边缘人
什么是边缘人?我之前对这类人士的定义是”资深人士”，他们的履历如下:
1。相关工作经验5年以上(指专注于某一领域者，非全才)
2。主导过多个项目但没有一款成功的项目经历甚至没有一个上市的项目。多数是公司迫倒，要么项目不断的流产。
3。呆过的公司全是不出名的小公司，baidu已经不见其痕迹。
4。年龄已经29+，要么是高中毕业就出来混者年龄25+ 。
5。薪水低于15K/月，更有甚者才8K(以一线城市为准) 。
6。真心的热爱游戏行业，同时有成功欲望 。