三消之王King分享:组建“天才团”却变找茬队,高手如何用好?

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GameLook报道/在游戏业,King毫无疑问是当之无愧的三消游戏之王,其所出品的Saga系列消除游戏近十年来一直是全球休闲游戏市场的常青树,对King这样一个运营研发出多款消除游戏大作的公司来说,如何保持持续推出爆款游戏成为了难题。

在前年的GDC大会上,来自King公司的游戏设计副总裁Stephen Jarrett、策划运营总监Bob Woodburn就分享了他们的血泪教训,原本初衷是想学习动画大厂PIXAR组建“天才团”充当救火队员来提升公司出品爆款游戏的成功率,结果却让“智囊团”变成了研发团队厌恶的“找茬队”。天才们当然是有价值的,在经历了诸多不顺后,King公司终于找到了经验丰富的高手和天才们的正确定位,为公司产品品控、提升游戏质量真正作出了贡献。

King到底经历了什么、最后又是如何做到的呢?请看GameLook今日带来的听译的演讲实录。

以下是演讲实录:

Stephen Jarrett:这可能是最长的演讲标题,今天要讲的是“在King执行皮克斯智囊团模式,我们怎么搞砸的、又是如何纠正的”。

首先谈谈King的背景,我们公司有很多的品牌和游戏系列,但你们大多数人比较熟悉的可能还是《糖果传奇》系列。《糖果传奇》的游戏次数超过了1兆亿次,玩家们投入的游戏时间加起来超过500万年,比人类诞生还早。

我今天说这些主要的原因是,大家都知道做游戏的艰难,做一款伟大的游戏非常困难,而我们想做的是成功的伟大游戏。所以,我们一直在寻求从其他工作室的成功当中找到我们可以借鉴的方法,“皮克斯智囊团(Pixar Brain Trust)”模式就是其中一个,我们觉得这个模式也可以用在King工作室。

如果你对皮克斯智囊团模式不熟悉,那么简单来说,它就是把聪明、热情的一组人每隔几个月聚在一起让他们发现并解决根本问题,这种模式不是万无一失,但只要做对了,就可以带来现象级的结果,这也是皮克斯电影屡出大作的原因之一。

适得其反的皮克斯智囊团模式

我们对此做了大量调研,并且觉得这非常适合我们:King有大量热情且有经验的创作者,我们有很好的价值观,比如匠心打磨、注重创意、谦逊开放、快速流畅、有趣友好等,并且觉得我们可以让这种模式行之有效。

所以,我们把这个团队叫做创意救援队,覆盖了游戏研发的各个领域,比如技术、UI、游戏策划、美术师以及制作人等,并且从项目开始到项目完成都一直参与其中。

就像皮克斯智囊团模式一样,我们也把一组热情、聪明、有经验的人们聚在一起解决问题,鼓励他们相互坦诚。不过,我们与皮克斯有着不同的问题,因为King的工作室遍布全世界,我们需要经常到不同的工作室,与游戏策划、制作人以及美术师们深度交流,帮着他们用坦诚的方式解决问题。

然而,问题也在这时候开始酝酿。我们本以为创意救援的方式行得通,比如在研发过程、创意方面为工作室提供帮助,但我们在全球很多的工作室第一语言都不是英语,所以很多工作室成员对我们的看法都是唯恐避之不及。

比较典型的想法是:创意救援队来了,这是一个门槛,所有人疯狂加班把游戏做好,他们有权力砍掉我们的项目,他们是死亡天使。

与此同时,创意救援队成员也很困惑,他们甚至不清楚自己的定位是什么,甚至不知道如何定义成功,比如:当你到一个团队、给他们反馈的时候,如何设置有意义的目标?我该如何向这个团队展示我增加的价值?为什么一个团队不听我的建议?

然后,当团队遇到了问题之后,他们会说,把项目送到创意救援队,帮助这个团队把产品发布。

所以,我们的定位,从一个解决问题的团队,变成了一群找茬儿的人,很多团队都不愿意接受我们的帮助,与我们的初衷背道而驰了。

我们的希望是成为一个支持团队,可实际上,我们却成为了审核团队。

一年之后,我们觉得这样很有问题,所以就开始了调整。我们还叫做创意救援队,但我们给不同的救援队成员分配了不同的游戏团队,他们是游戏研发团队的成员之一,但又不完全是固定成员。

我们觉得这样做也很酷,但这却改变了工作室的研发状态。原本团队只需要从游戏策划和制作人那里获得反馈,有了创意救援队加入之后,团队把所有的问题也向他们反馈、寻求指导。

然后,工作室策划总监也会给出反馈意见,工作室主管也给出指导,然后我个人作为游戏设计副总裁也会给出反馈,还有CCO,几乎所有人都会给意见,这让团队有些崩溃:这么多的意见,究竟该听谁的?

在King公司,我们的价值观之一是快速和流畅,因此,一旦有出错的地方,我们立即做出纠正,所以我们又重做了创意救援模式,首先我们要知道之前的尝试哪些是对的、哪些是行不通的。

当要求来自团队、工作室策划总监以及工作室主管反馈的时候,这是行之有效的,因为他们在寻求帮助;当要求做研讨会的时候,也很有效率,比如一起敲定社交功能等等;价值观在帮助团队通过改动方面也很有帮助,比如在预制作、制作阶段都是有价值的;另外,我们看到定量分析也是有帮助的,而且在有问题的游戏里,创意救援模式的确提高了游戏质量。

那么,哪些时候行不通呢?当反馈请求不是来自团队的时候、来自多个渠道的指导意见有冲突的时候(不知道该听谁的),还有当救援队员访问团队给他们带来压力的时候。

最开始有人提议完全去掉创意救援过程,不在模仿其他工作室的流程,而是创作更好的,真正适合King,对公司有价值的模式。这一点让Bob来具体阐述:

长达一年半的调整:让所有资深策划参与审核

Bob Woodburn:这时候,我们仍然面临着问题,仍需要支持和审核游戏。这一次我们把两个职责分开,即使如此,我们发现仍然有一些困难:团队需要相信审核者,反馈需要有比较高的质量,反馈必须是团队需要的。

先看第一点,我们最开始是创意救援队,但很明显结果走到了对立面,无法让团队信任。我们把目光放到了King公司更大的范围,让所有人都可以参与帮忙。

我们有完整的游戏设计领导团队,他们分布于世界各地,而且经验丰富,我们过去这么些年一直努力保持他们之间的相互联系。比如每隔三个月我们都会让所有人聚在一起,他们可以一起讨论问题、集体活动等。

这些人都是很出色的游戏设师,他们参与了King旗下的成功手游产品研发,在King公司的手游之外,这些人还从事过大量的成名游戏,有些是我儿时就熟悉的经典,还有很多游戏是我们现在还一直津津乐道的。

所以,我们做的,就是对公司游戏领导团队成员进行精准定位,比如他们擅长什么、在哪些品类有经验?我们做了这个列表,以展示谁在某个方面比较有特长。

这是我们审核一个项目的大致过程,但不是标准流程,我们希望对游戏研发过程减少控制,直到测试的时候才介入,而且只做高级创意审核。

我们的审核原则是:游戏设计需要被专家审核,去掉创意反馈门槛,提升King公司的创意人才水平。

这是我们整个高级审核的简略流程:

它包含了游戏设计相关的量化数据和反馈,而且我们给游戏设计的每个方面都进行评分,比如核心玩法、上手难度、社交、主题、用户匹配度,我们还会讨论审核者的信心,以及他们认为游戏的表现将会是怎样、能否实现目标等等。

审核人员有一周的时间测试玩法、给出建议,随后项目再回到团队手里。这种做法实际上很有效果,团队的反响也很热烈,当然是开玩笑的,他们有很大的意见。

我们在这个过程中犯了很多错误,不得不重新寻找更好的方法。刚开始我们做了很多审核方面的事情,比如我不认为这游戏能实现它的目标,但通常有时候审核者不知道真正的目标是什么,所以我们不得不找更高级的人才加入。

最后,我们不得不与所有团队开始讨论,我们一开始就知道管理团队想要什么、游戏设计师可以做出什么,但并没有通过团队与审核人员一起讨论细节,以确保我们在做对的事情。

因此,我们改变了很多东西,我们确保这些反馈更加清晰。首先是支持方面,我们要确保审核人员可以接触各种反馈渠道,比如FQA这样的正式渠道。他们可以提出自己的问题,但这并不是对团队的评估,而只是给团队带来辅助支持。

他们可以问任何问题,小到一个功能做的是否正确,大到一款游戏是否有趣,我们随后把这些功能反馈给团队。

我们还有一个叫做Playdates的环节,最初主要是针对游戏早期测试的游戏,他们需要快速迭代,但没有一周的时间可以等待测试反馈,因为游戏没有做出来无法实际测试,只是对游戏想法的讨论,所以我们组织一批游戏设计师开视频会议,团队可以一直提出问题。

我们还举行了面对面以及虚拟的研讨会,面对面讨论是,如果有人遇到了问题,那就加入团队讨论,虚拟讨论则主要通过电子邮件。我们会找到King公司擅长某个领域的专家,然后谈他们的想法。

而且,我们也在不断提高,不断对功能有新的想法,讨论早期的想法。最后,我们会对照三大原则,来确定反馈是否满足我们的要求。

但是,要衡量这些做法是否成功,就没有明确的标准。这时候我们投入了一年半的时间,很多当时立项的游戏都没有走到发布阶段,我们用了大量的时间来确保研发流程更健康。比如在2016年夏季的时候,我们还有很多项目正在进行中,要么是在制作、要么是进入了测试,很少处于概念原型阶段。

我们加入了这个审核过程之后,人们开始真正去思考,这个游戏会成功吗?我们能否保证较高的品控门槛?

一年后,整个流程就显得更加健康,我们有了更多的游戏在概念或者创意原型阶段,允许团队专注于他们认为比较好的创意。

的确,我们在尝试学习其他工作室方法的过程中犯了很多错误,我们把动态的专家小组变成了让King所有高级创意人才参与的过程。

我们的方法很重视团队,所有东西都是来自于团队,支持渠道,包括引入的讨论会、FQA以及Playdates环节,支持他们从创意原型到游戏制作的整个过程;然后是我们的高级创意审核系统,它不像之前的创意救援队那样,实际上团队遇到问题的时候可以主动要求审核团队提供帮助。

我们并不是强迫他们接受审核,而是等他们觉得时机到了才让审核团队帮助,我们尝试了一年多,但这个过程以后还会优化,因为这是灵活而且统一的,如今,团队的态度也从抵制转变为欢迎。

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