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Gamelook报道/“一次多余的迭代，就是失去了一次打造新游戏的机会。”
Voodoo核心游戏副总裁Thibault de Vésinne-Larue的这句话，道出了这家手游发行巨头独特的生存哲学。在同行们可能为一个“边缘项目”反复优化数月时，Voodoo的发行经理们手持数据利刃，以惊人的速度做出决断：砍，还是不砍？
他们每年从全球搜罗的2000个创意原型中，最终能走到规模化阶段的凤毛麟角。但正是这种基于数据、市场机会和长期潜力的高效决策漏斗，以及对“避免过度迭代”的信条，让《Block Jam》、《Monster Survivors》等爆款得以诞生，并支撑着Voodoo挑战年收入十亿美元级休闲游戏的野心。
Voodoo核心游戏副总裁Thibault de Vésinne-Larue
他在近日接受外媒dof采访时说，“我们的发行经理团队管理着工作室的业务组合，比如10到15个工作室。他们必须思考这个游戏的长期愿景是什么，我们的信条是，你可以快速看出一款游戏是否值得迭代。实际上，一次多余的迭代，就是失去了一次打造新游戏的机会。”
以下是Gamelook听译的完整采访内容:
理想工作室画像： 精简、创新、高标准的创始团队
Q：Voodoo非常出名的是每年测试2000个创意原型，你们与200个不同的工作室合作，顶尖团队与普通团队的区别是什么？
A：世上没有什么神奇的配方，我们在Voodoo所有的成功故事都是不同的。但是，我们也开始在这些真正优秀的团队之间看到了一些规律。
首先，他们非常精简，是非常小的团队。这意味着，他们通常是创始人领导的，比如一两个对产品非常投入的创始人，他们可以是项目的主要开发者、主策或者两者兼有。他们非常创新，并不是寻求打造山寨产品，而是寻求创新、打造他们有热情的产品，他们求知若渴，所以他们是真正的企业家，想要打造下一个伟大的游戏、下一个大爆款。
而且他们有很高的标准，包括对他们自己，也包括对他们招聘的人，意味着他们永远不会交付一款自己不满意的游戏，比如对游戏的感觉、玩法、外观不满意。这些，也是他们对所招聘之人，以及对合作发行商的期待。
我们实际上尽力避免的一件事，就是不断换发行商的团队，他们只是为了达成创意原型交易。我们真正寻求的是把我们看做合作伙伴的人，而不是在做创意原型的时候把我们只当客户的人，我们想要的是真正尝试与我们一起打造下一款伟大游戏的团队。
Voodoo发行的《Block Jam》
Q：那么，你们从哪里找这样的团队？
A：世界各地。坦白说，这正是它的美妙之处。我们与世界各地的团队合作，比如我们最新的爆款游戏，《Block Jam》是由美国团队Party Up研发、《Cup Heroes》来自乌克兰的501团队，我们还在土耳其有团队，比如Pubtrain、Rivvy等，我们现在还在向中国以及越南扩张，所以真的是遍布全球。
不过，他们也有一些共同点，比如，他们都是真正的企业家，他们是非常有热情的人，他们真正想为市场打造下一个大爆款。
我们是从西方市场起家的，也取得了很多成功，但这几年东欧和亚洲团队正在成为新兴力量。可以看到很多亚洲团队在走进西方市场，除了众所周知的SLG，还有越来越多的在转向混合休闲游戏，海彼是第一个，现在我们所有合作的工作室都在转向混合休闲。
Q：对于精简，什么才是真正的精简？
A：团队规模在10人以内。现在依然有一批开发者做自己的事情，并且每两个月交付一款游戏，这些人非常有才华。就在上周，我们还发行了一款由摩尔多瓦单人开发者做的游戏，他与我们合作5年了，这是小团队。
大一些团队在8或者9人左右，比如我们合作的501，也就是《Cup Heroes》的研发团队，他们有两名创始人和一个更大的团队，大部分的开发者都在做更多的创意原型，但两个创始人始终参与到他们交付的每一款游戏中。所以我们认为最重要的是，我们想要真正从事游戏研发的人，因为我们希望他们打破边界，真正多付出一些，以确保游戏的成功。
残酷的“砍项目”哲学：每年测试2000个、只留40个测试发布
Q：Gabriel之前提到，你们每年做2000个创意原型，如何从2000个做到40款测试发布的游戏？你们是个爆款工厂，但这个成功率是真的低，因此你们很善于砍项目。能否谈谈这个过程？都经历哪些阶段？
A：首先我们要退一步看，我们最初是从超休闲游戏开始的。做超休闲游戏的时候，我们过去每年测试5000到1万个游戏项目，在2016年的时候，我们算是创立了超休闲的模型。那时候，质量是次要的，重要的是可营销性和粘性，你关注的只是数据，并不真正在意游戏长什么样，而且当时的买量价格非常低，就是那么运作的。
现在我们的确每年测试1500或者2000款创意原型，但这改变了我们看待游戏的方式，以及我们对这些游戏的期待。我们提高了对工作室的预期，包括我们提供的支持。
《Monster Survivors》截图
Q：我想问些细节，因为对于宏观的事情我可能有些迟钝。假设我是一个北欧的小型研发团队，想做一款游戏，比如把冰块放进玻璃杯但又不溢出，算是对分类游戏的一种迭代。要做成一个创意原型，需要多少个关卡？
A：我一直寻求一个关卡的创意原型，以便我们测试然后看它是否行得通，所以我们并不强制要求一个创意原型有多少美术资产之类的事情。但我要说的是，作为创意原型，你要确保第一个版本能玩，并且真正行之有效。
不过这并不是市场测试，我们不会把它推给玩家，也不看数据，因为你可能由于游戏过度重复而在参与度方面得到错误的负面影响，这时候游戏还没有足够的多样性。通常来说，好的工作室会在内部砍掉很多不够好的原型，不会把很差的原型交给我们测试。
当确定了创意原型之后，我们会要求你打造30到50个关卡，确保你引入一两个不同的机制，然后看人们对这些变体在玩法中的反应如何。基于此，我们随后会循环这些关卡，可能会有一些适应性难度曲线，以确保我们在真正研发游戏之前，内容方面有超过50个关卡。
随后，我们会首先在美国市场测试游戏，我们实际上是在看游戏是否有合适的潜力，这几乎是我们每隔半年都会基于学到的经验进行改善的方法，这主要考虑的是参与度指标，首次测试对应的游戏时间、次留、三日留存等。虽然CPI依然是一个考虑因素，但它的重要性与过去相比略低。
基于这个测试，它给了我们一个第一手信息。比如我们是否应该在这个游戏上投入时间、还是应该立即砍掉它？如果我们决定投入时间，那么就会考虑，是否有打造这个游戏的愿景，以便为玩家创造可持续体验，同时提供一个长线的游戏变现方式？
如果答案是肯定的，我们就会思考一些定量问题，比如：我们是否已按照公式及所有相关要求通过了审核流程？我们是否有一个在该游戏行之有效的愿景？然后我们决定真正在这款游戏上投入一些时间，与游戏工作室一起。随后我们试图聚焦这个阶段的留存，比如7日留存、14日留存和30日留存，依然是在创意原型阶段。
Dream Games旗下的《Royal Match》
Q：所以这时候不会考虑ROAS这样的数据？
A：不会，我想说的是，我们的标准很高，比我们做超休闲游戏的时候高很多，但我猜在行业内，这个标准可能并不高，因为我们始终在寻求的都是新鲜和新颖的东西，很明显我们对标的不是《Royal Match》或者《糖果传奇》。
这只是个起点，但我们如今的看法是，CPI并不是成功的关键。所以，如果你做了一款留存率很高的游戏，比如人们留在游戏里一年、两年、三年，你就会找到对这些用户变现的方法，我认为这就是我们做出的真正转变。
在超休闲游戏时代，你扩大游戏规模，一旦LTV低于CPI，你就可以停了。现在我们寻求的是不断增长LTV，并在未来持续推进，让我们进一步扩大游戏规模。我们真正寻求的就是，打造能够持续数年的游戏。
Q：按照你的介绍，随后就会讨论游戏愿景，以及看游戏是否有潜力，那么这个潜力怎么判断、做决策的人都是谁？是你们的内部团队还是游戏工作室，亦或是你们双方合作？
A：这时候依然是初期阶段，所以在首次测试之后，通常我们有一个发行经理团队，他们管理着工作室的业务组合，每个人管10到15个工作室，这些人是负责作出决策的。他们与工作室合作，然后会思考：“我要现在砍掉这个游戏吗？还是要对这个游戏进行迭代？”
但他们必须思考这个游戏的长期愿景是什么，我自己和团队里的其他经理会质疑发行经理和工作室继续迭代的决策，因为我们的信条是，你可以快速看出一款游戏是否值得迭代。实际上，一次多余的迭代，就是失去了一次寻找新概念、打造新游戏的机会。
我们始终给工作室的一条建议，就是不要过度迭代。因为这样会让他们失去真正打造更多创意原型或新游戏的机会，如果当前的原型看不到成为爆款的可能，那还不如重新开始一个。
Q：是否可以举一个边缘案例，你们如何做出这个决策，比如一个游戏表现良好，但并不卓越，但你们认为它有可能成，这时候怎么决定？
A：我认为这取决于游戏的愿景，以及发行经理和游戏工作室如何与我们共享这个愿景，我们做这种决定是在Voodoo内部小组进行的，但也会跟工作室讨论。我们是否认为还要做一些事情？所以愿景是与这些人一起构建的，因为他们才是游戏的最初持有人，他们拥有愿景以及它应该是怎样。
如果遇到边缘案例，我们会思考是否在市场上看到了机会？因为这是个未被发现的机会。所以，当你做了一个边缘案例的游戏，但这类游戏的竞争很激烈，那你成功的概率很小不是吗？因为你的游戏至少数据上没有竞争对手的好，所以你不太可能成为市场的领导者。
Peak Games旗下《Match Factory》
例如，我们有很多边缘案例的游戏，比如一个像《Match Factory》、《Triple Match》那样采用3D堆叠玩法的游戏，我们迄今为止从未发布过这样的游戏，因为我们从来没有得到过能够与这些厂商竞争并成为赛道领导者的数据。我们要做的不是以较低的利润率去做一个赛道内第五或者第六的产品，我们要做的是领导者。
另一种情况，如果遇到了可能在市场上有机会的游戏，比如一个赛道并没有很强大的领导者，那么我们就会投入额外资源，我们会发现可能需要做一些事情，因为这值得冒险，我们有可能创造细分品类，或者创造一个市场。比如我们两年前发布的《Block Jam》，当时市面上有《Zen Match》，但它的表现并不是那么突出。
我们知道有机会，也看到了我们的留存数据很好。从我们的角度来看，这是边缘案例，但我们还是投入了时间和资源，因为我们感觉可能有机会。通常我们看到一个新号，一个数据告诉我们，“这里需要做一些事情”。例如《Block Jam》这个游戏，它的30日留存是我们其他产品的两倍或三倍，所以，哪怕它在其他数据指标方面表现不那么好，它依然是有些独特东西可以奏效的。
所以我认为你真正需要有些独特的东西，既包括市场机会方面，也包括数据指标，看到一些脱颖而出的东西，告诉你它有一些吸引玩家并保持参与的东西，我们应该在这方面加倍努力。
从原型到爆款的孵化路径： 聚焦留存迭代 → 测试发布 → 规模化运营
Q：总结一下，如果我是一个想要合作d工作室，那么需要具备三个特点，第一是好的软件（团队），因为这是第一步；第二是创造力，也就是在市面上脱颖而出的东西，这样才可能带来好的数据和成功机会；第三是玩法多样性，因为你做的不再是持续7天的游戏，而是三年或者更久。这意味着你必须进化，就像解谜游戏，要不断做所有的功能，这些功能可能会通过80个不同迭代版本让玩法升华。你能否真正找到可深入参与的核心玩法，并以此为基础进行拓展？
A：这非常重要，这是超级重要的点，因为我们需要考虑如何保持人们未来对游戏的兴趣。这就是你说的玩法多样性，所以在核心玩法内，所以始终考虑什么可以做成500个关卡。不过当我们真正与工作室讨论，就是这种方式，我是说至少解谜游戏，是你说的这样。
在中度游戏里，更多的是围绕如何创造一个社交层，让人们真正竞争并回到游戏里，因为他们找到了回来的理由，这就是游戏里的竞技层。所以并不是真正聚焦于核心玩法，那是留存7天的技巧。在解谜游戏里是通过多样化的内容，而在中度游戏里，是通过额外的社交层带来额外竞争，让人们留在游戏里，这需要成为游戏愿景的一部分。
Q：通常来说，一个好的工作室需要多久完成这个过程？
A：对于初始产品，大概是一个月。跟我们合作久的工作室，当他们跟我们谈一个创意原型的时候，实际上已经在做别的游戏了。
Q：所以第一周是概念阶段，随后三四周是打造创意原型，如果通过，就投入更多时间进入测试，随后到数据指标阶段，做多样化内容和社交。那么，这时候该怎么发展？
A：首先我们作出决策，就像我们刚刚讨论过的，是继续迭代游戏，还是砍掉它？90%的情况下都是砍掉游戏，所以我们砍掉了90%的游戏，然后继续下一个创意原型。
如果我们决定迭代游戏，那么这个阶段的重点就是提升留存率。这时候游戏依然没有测试发布，它依然处于我们说的迭代阶段，依然不为人所知，没有出现在开发者账号中，而且我们与研发团队一起打造游戏的愿景。这时候我们努力聚焦的是之前提到过的7日、14日和30日留存，这些才是重要的。
这时候没有变现、没有meta功能，至少没有大的meta功能，都是非常基础的东西。真的是解决游戏的这些留存指标，这需要在最初4到6周的基础上再投入2个月时间。这期间，我们基本上每两周或者三周测试一个build，以达到我们需要的留存数据。然后，发行经理将在这个游戏上投入更多时间，工作室帮他调整产品路线图以实现目标。
Q：好的，那么假设我的工作室经过了多次build测试和不眠之夜之后，超过了10%的30日留存指标，达到了11%，接下来该怎么做？
A：一旦我们对游戏和指标满意，随后就会进入测试发布，这时候我们会执行此前与工作室达成的授权协议，我们将游戏转到Voodoo账号下，然后聚焦接下来的3到6个月，专注于打造一个通过短期冲刺和更多A/B测试能够规模化的游戏。
Q：你提到过30日留存超过20%，这很有意义，还提到过使用IAA和IAP的ROAS（广告支出回报率），常见的ROAS是多少，能到100%吗？30天还是多久能达到？你们的目标是什么？
A：这有很大的变化，我的意思是，刚开始ROAS很低，而且问题是，我们刚开始测试发布的时候不会加入插页广告，这是今年才开始的，因为我们真正想测试的是游戏，而不是对广告或者更低的转化率有任何的偏向。因为就像我之前说的，我们真的想为未来打造游戏，这是关键。
至于ROAS，以往我们对ROAS的要求是第120天达到150%，所以这是很短的周期。这就意味着，我们寻求的是在4个月内盈利，与行业标准相比，这已经非常快了，我们发布的游戏，大部分都达到了这个指标。
随着我们转向更休闲的游戏，这也发生了变化，但依然聚焦盈利。所以我们在打造一个模型，能够预测两年后的数据，理想的结果是两年后达到200%和300%的ROAS，但在初期，我们依然聚焦于120天ROAS。我要说的是，这主要针对规模化阶段的游戏，我们会思考长线盈利。但对于这些初期阶段的游戏，我们的信念是，一款创新的好游戏，应该能在短期时间内盈利。否则，当你真正规模化的时候，它们行不通，这对我们来说是关键，我们认为这很关键。
Q：能否谈谈变现的升级？因为在混合休闲游戏中，你们对内购的依赖会提高。但是，留存率越高，意味着你们有机会向玩家展示更多广告，那么这些广告的单个价值就越低。所以，当你们聚焦留存率的时候，就必须更多地通过内购变现，
A：这是个好问题，因为问题是，以往，Voodoo和做超休闲游戏的也没同行，以及那些从超休闲转向混合休闲的厂商，我们对广告变现的依赖度曾经很高，对我们来说，插页广告是收入的很大一部分，超休闲游戏时代，大概占99%的收入来自广告变现。
但是，在后ATT政策时代，所有人都必须转向内购，并维持游戏的长期规模化能力。而且，虽然广告变现对于非付费用户而言依然是个有价值的工具，但如你所说，我们必须很早就开始重视内购变现，这也是我们现在不会太早加入插页广告的原因，它会破坏游戏的付费转化数据。
所以最开始的时候，我们尝试看不加入插页广告的情况下，做内购和激励视频来看ROAS和留存指标如何。随后在进入测试发布的时候，我们会加入插页广告，用来分类玩家是付费还是不付费用户。我们也通过这个方式对所有用户变现，因为作为休闲游戏，我们需要尝试对游戏里的所有人进行变现。坦白说，这是整个行业都在做的转变，不只是来自超休闲或者休闲游戏领域的同行。
如果看休闲玩家，比如我上周还在玩多款游戏，包括《Travel Town》，这款游戏里有很多激励视频广告，所以Moon Active并不是来自超休闲游戏领域，但他们也在做。现在是所有游戏都在这么做，我觉得这种混合变现模式会越来越普遍。我认为混合变现是不只是一种游戏类型的变现策略，实际上所有人都在向混合变现模式靠拢。
Q：我们基本上是在谈论休闲游戏，但你们的效率更高。当然效率这个词听起来很奇怪，你们砍了那么多游戏。我指的是，你们的大量产品发行模式，而且用超休闲游戏学到的经验，通过数据将爆款找了出来。但除此之外，你们也在做休闲游戏。
A：没错，坦白说，对于休闲游戏公司，我们的目的地一致，只不过实现的方式有很大不同。所以在我们这一方，要重视量了，因此我们测试很多没出现在市场上的概念，至少没在手游市场出现过。我们用精简的团队，当游戏看到了潜力，我们就会扩大团队，所以这是个倒漏斗。
他们开始就有一个很大的团队，然后用数年的时间规模化，坦白说，我们要做的是同样的游戏。这是可以长时间留住人们的游戏，可以主要依赖内购，至少占50%以上的收入，但同时也通过广告变现，对其余部分的玩家进行变现。
Q：其实最终结果也有些不同，休闲游戏公司尝试用一款游戏带来数亿美元收入，而你们是通过多款产品。
A：我们的目标是做多个游戏，但每个游戏都要有能力在特定赛道与休闲品类领导者竞争。
Q：如果一款游戏成功，假设年收入达到1亿美元，这时候就没有任何资源限制，比如要达到10亿美元收入，你们可能必须把团队扩大到85人以上，如果要做IP，则需要125人，直到你们做到《糖果传奇》或者《Royal Kingdom》这样的级别。
A：是的，我们实际上没有资源限制。但恰好相反，当一款游戏展示很强的前景，我们会重磅投入，以便让它增长，我认为这才是过去两年、四年我们变化最大的。我们从超休闲转向混合休闲，把这类游戏带到它们如今的水平。现在我们知道怎么做了，业务发生了转变，我们有了一些真正在增长的好游戏。现在的关键，是如何转向下一步。
下一个阶段就是真正打造这些能够在市场上竞争并成为领导者的休闲游戏，你要知道，是与那些存在了数年的休闲游戏竞争。实现的唯一方法就是投入重磅资源，就像你说的，投入80人、100人或者200人团队。
我们现在的游戏，最多的团队规模也只有35人左右，但他们有计划今年增长到50人，如果需要可以更多。所以，我们实际上是在游戏结果出现之前就开始投入，然后看一两年之后它会走向何方。然后再做决定，我们是否应该缩小团队规模？还是要继续扩大规模、打造更大的游戏？
独特的发行合作模式： 风险共担、透明分成、目标一致的“伙伴关系”而非“外包”客户
Q：你们如何与开发者合作？你们谈过与开发者的合作，但我们来说说如何构建合作？因为魔鬼存在于细节之中。就我个人与三方开发者的经历，当游戏成功之后，你们讨论最多的是钱，谁该负责？开发者可能看不到你们做的努力，他们能看到一部分，但看不到真正发行侧的东西，他们会想拿更多钱、承担更少的风险，因为他们是小团队。你们如何解决这个问题？
A：我们可以从头说起。我们是怎么寻找工作室的？我们就像猎头一样在找工作室，我们告诉他们与Voodoo合作有多么好，以及我们在发行游戏方面做的多好，但这些人每到月底都需要付账单，甚至是在真正赚钱之前。所以，我们首先是向这些工作室提供资金支持，通常不会全资支持他们研发，因为我们希望风险共担。
如我之前所说，我们依然希望工作室保持求知若渴，以及这种企业家精神来做下一个大作。但我们的确会提供部分研发费用，保证能做出创意原型。通常这是按月支付的，我们不会做纸面创意模型，然后向市场输出大量的垃圾游戏。我们希望做对的游戏、投入合适的工作量和精力，并且是我们真正想要的质量和感觉。
就像刚刚谈到过的，这些人需要热爱自己的游戏，我们签约的时候会有两个协议，一个是创意原型，另一个是发行协议。只发信息，我们一般是比较标准的合同协议，也就是收入分成对工作时完全透明，也会写我们在游戏上的参与以及实际投入了多少资源。
Voodoo收入分成与其他发行商收入分成的区别是收入分成更低，随着时间的推移，我们在游戏里投入的资源越来越多，工作室拿到的收入分成越低，但是这些都是提前写到协议里的。
我们不会在协议期间更改合同，因为这是个合同是经过双方统一的，你不能单方面改变。之所以降低分成是因为随着游戏越来越大，我们会专门组建一个团队，而游戏研发工作室则不再负责这个游戏，他们只拿分成，而且我们还要有运营团队。比如《Block Jam》、《Monster Survivors》…
几乎我们这几年发行的所有成功游戏都有一个运营团队，而且是在Voodoo内部的，他们负责基础的SDK更新，还有一些小更新，比如尝试提升LTV、留存率和所有指标的功能，以便进一步扩大游戏规模，这就是我们的合作方。
我们需要有基础的投入来增长游戏，我觉得这也是合同反映出来的，这对我们和工作时是双赢的，因为通常我们给工作室的报酬很高，我们的游戏也是市面上最大的而且利润率也是相当低的，所以我们以盈利的方式运营游戏，然后把一部分利润返还给工作室。
Q:人们对你们和外部工作室的合作最大的误解是什么？
A:我觉得最主要的一个就是认为他们把我们当作客户，因为传统的休闲游戏发行中，发行商的确是客户，就像是外包模式，他们为我们做游戏，然后每月获得报酬。
但我们并不这么看我们坚定的认为游戏工作室是我们的合作伙伴，我们是彼此的合作伙伴，我们的目标是相同的，归根结底我们并不是一家大公司，也不是大公司旗下的公司，所以我们需要盈利，而这些游戏就是我们的主要业务，这些工作室也一样通过收入分我们坚定的认为游戏工作室是我们的合作伙伴，我们是彼此的合作伙伴，我们的目标是相同的。
归根结底我们并不是一家大公司，也不是大公司旗下的公司，所以我们需要盈利，而这些游戏就是我们的主要业务，这些工作室也一样，通过收入分成，我们盈利，他们也会赢利。
我觉得还有一个始终存在的争论，就是是否要和发行商合作。我觉得一些小型工作室常见的一个误区，就是觉得他们可以做所有事情，我认为这不完全正确对于小型工作室来说，如今在手游平台发布游戏非常复杂，你需要在某些地方具备不公平的优势，而向我们这样的发行商可以为他们提供这种不公平的优势。
我觉得可以从多个方面来看，首先是你很早就可以看到市场趋势，因为我们每年测试2000个创意原型，而且不会做抄袭，我们在这些游戏成为头部之前就看到了趋势，我们可以与工作室分享这些信息，我认为这对他们来说很酷。因为他们可以获得更多的数据，更多的信息是靠他们自己无法做到的。
你可以得到世界级的增长引擎这个引擎维持了很多游戏，对我们来说插入一个游戏，然后发布很容易，所有的工具都已经做好了，比如为多款游戏做Q A，广告变现，我们可以快速高效的做这些事情，而且做得很好。
最后，但同样重要的是职业工作时非常有创意，而且很擅长寻找一个好的概念，但他们缺的可能是产品经最后，但同样重要的是职业工作时非常有创意，而且很擅长寻找一个好的概念，但他们缺的可能是产品专业知识以及扩大产品规模的经验，让他们的游戏有机会与头部休闲游戏竞争。
所以我们可以把这些人和专业知识结合起来，创造出高流程率和变相的游戏所以我们可以把这些人和专业知识结合起来，在这些游戏里创造出高留存率和变现。所以我们认为应该这么看，我们不是客户，而是合作伙伴，我们有相同的目标，我们给工作室带来了很多，来帮助他们成功。
Q:这是个很好的答案。我常常想游戏开发者在试图打造爆款的时候有哪些误解这是个很好的答案。我常常想游戏开发者在试图打造爆款的时候有哪些误解，我认为第一个就是你提到的把发行商当作客户可能是最大的错误。
A:没错，实际上这需要沟通，好的工作室每天都会沟通，这也是我们的变化，在超休闲游戏时代游戏品质是次要的，但现在我们需要考虑整个体验。
我们需要思考游戏应该怎样我们需要思考游戏对玩家来说应该是怎样的，这通常是游戏开发者思考的，我们可以带给他们的是不同的思维方式，以不同的方式看待事物。
我认为开发者通常是有一些误解的。首先，开发者门通常会试图追求已经存在的趋势，如果要跟风，你永远成为不了市场领导者。其次，他们试图为自己做游戏，这种情况很常见，但他们很擅长做硬核游戏，而不是为大众市场和休闲用户做游戏。
最后，但同样重要的是迭代是很重要的点，我认为你不应该在一款游戏上迭代太多次，我们会质问开发者，你们有了这款游戏，他获得了这样的数据，这是该游戏与我们过去测试过的游戏数据的对比，没有一个行得通，哪怕是放到行业内也没有一个行得通，你们不应该在他上面投入太多时间。
他们实际上会转向其他游戏，我们也会推他们一把，我们就像他们走向下一个游戏和打造下一个伟大的游戏新方式的咨询师。
因为他们通常会在一款游戏上投入6到12个月的时间，这回占据很大的利润率，哪怕现在的游戏能给你带来每月几万美元的收入，或许这些时间和资源可以投入到每月百万美元收入的游戏中。
这时候就需要我们的加入，我们需要帮他们重新聚焦在重要的事情上。对我们来说，我们是在为自己考虑也是在为他们考虑，因为我们的利益是一致的。
Q:我觉得你们和其他发行商很大的一个不同，就是砍掉的游戏数量很大，这才很多公司都是很难做到的。
A:在我的团队里，人们对游戏很有热情，就像发行经理，他们与工作室合作，砍掉一个他们刚开始很相信的项目，对他们来说也很难，游戏就像是他们的孩子。
这时候我就要告诉他们这种游戏，我们测试了很多次积累了很多数据，这样是行不通的，我们尝试过发布这样的游戏，但从来没有成功过我们换一个项目吧。
我觉得我们与行业内其他反映上不同的我觉得我们与行业内其他发行商不同的是，我们看待游戏非常冷静和理性，对于表现不好的游戏，我们应该砍掉他，公司文化也是围绕这个升级的。
Q:这也是我很欣赏的地方，你们每年做数千次这样的决定，工作室每年也要做这样的决定，他们砍掉了游戏，却没砍掉他们的热情。
A:坦白说，我们也犯过错误，有些游戏不应该被砍掉。有时候我们看到一些游戏在榜单的表现越来越高，但其实我们六个月之前就做过这样的游戏，但被我们砍掉了，这样的事情经常发生。
但是我们需要有立场，我们需要发表自己的意见，我们参与到游戏之中，但有时候这些意见也会错，我们实际上会从这些错误中学习这很重要。
Q:我还有三个短问题，对于一个工作室来说，进入你们的生态系统，你给的建议是什么？
A:我觉得首先你应该重新聚焦基础的东西，你需要在执行核心玩法方面做得很好，并且真正寻求创新，然后你需要与我们的工作方式一致你要接受我们会砍掉游戏的现实，回到前面说的一件事，你不应该在一个没有很大潜力的概念上投入太多时间，因为这会在长期范围内给你带来伤害，那样你会错过真正的机会。因为有些概念，如果你不去做，很快就会有其他人去做。
Q:对于已经进入了你们生态系统的工作室，他们可以得到什么好处？
A:表现好的工作室可以赚到数百万美元。
Q:你对现在的行业最感兴趣的是什么？
A:我觉得是像我们这样的公司能够进入畅销榜头部与行业内真正的大公司竞争，我们已经在这么做了，我们已经从超休闲转到了混合休闲，我认为我们现在的方法，可以让小公司与大公司竞争。
在接下来的几年，我们会席卷整个行业与大公司竞争，我们的目标是在未来几年打造出标志性的游戏能够进入畅销榜的游戏打败统治赛道很多年的头部产品和公司。
我们要做的是多款游戏，从很小的创意原型开始，如果他表现很好，就开始投入更多资源规模化，然后看下一步可以走到哪里。
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