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麦肯锡报告：2030年元宇宙或达5万亿美元规模，游戏超千亿美元！
什么才是真正的元宇宙？
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麦肯锡:互联网的千亿欧元剩余价值
网络应用每年大约价值1,500亿欧元,消费者的确支付了其中一部分：每年大约会花费300亿欧元，为音乐和游戏网站等服务买单。麦肯锡估计，消费者愿意花200亿欧元来消除烦人的广告和暴露隐私的隐患。那么，互联网业每年无人买单的剩余价值达到惊人的1000亿欧元
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麦肯锡:高管如何对一线人员进行管理
麦肯锡调查显示，高管和一般管理人员均对自己企业的一线管理人员的业绩不满。调查结果显示，这种低满意水平不仅仅是由于一线管理人员自身技能的欠缺所造成，还源自对于一线管理人员工作的定位，以及他们未能得到充分的培训。
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麦肯锡:五类成功的收购
众多企业推进无数战略，希望通过收购创造价值，但只有少数战略有望成功。目前，无论是从绝对标准还是从相对标准来看，市场估值都很吸引人。很多行业的大企业都具有财务和运营上的实力去进行收购，而鉴于目前如火如荼的去杠杆化风潮，多家声名显赫的私募股权公司经过多年的过度放纵之后，正在悄悄舔着自己的伤口。
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麦肯锡:骑上亚洲的数字之虎
亚洲的新兴市场有望在数字技术上出现爆炸式增长。该地区两个最大的经济体——中国和印度——已经拥有大约5亿互联网用户，而且，我们预计，到2015年，还会再增加近7亿用户
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麦肯锡:衡量口碑营销的新方法
消费者一直都很重视直接向他们表达的意见。营销者可能会将数百万美元花费在精心设计的广告活动上，但是，真正让消费者下定决心的往往是简单而且免费的东西：来自所信任来源的口碑推荐。随着面对太多产品选择的消费者不再理会传统营销方式的狂轰滥炸，口碑宣传悄然而有效地脱颖而出。
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麦肯锡:如何将创新与商业价值结合起来
Prith Banerjee论述了企业研究实验室新的使命，以及通过管理创新创造商业价值的挑战。惠普实验室主任Prith Banerjee领导着一个由500名研究人员组成的核心团队，他们承担的创新工作比惠普公司内部其他30,000名研发工程师当前的研发重点要超前5年、10年和15年。
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麦肯锡：实现制胜并购
企业并购规模已出现下降，但并购速度的加快，仍要求企业对流程和组织进行重大变革。
目前，企业并购市场呈现一派新气象—— 规模更小，频度更高，侧重成长。还在不久以前，并购专家的工作日程每年能排出多达3~4宗大规模并购交易，行业整合和削减成本是主要并购理由。而今天，我们发现很多企业高管希望在一年中完成10~20宗小额并购——而且往往同时操作多笔交易，目标是将多个彼此互补的交易合并到一个单一的战略平台上以推动增长，如收购一系列小规模业务，将其融合为一个增长潜力大于原来各项业务简单相加的业务单元。 -
麦肯锡：并购团队、小即是美
计划并购的高管们常常向具有成功收购纪录的收购者寻求见地，这不足为奇。毕竟，有效的并购交易可能成为企业业绩优秀的因素之一，且资本市场也向来对那些拥有富有规划、执行和整合并购项目经验的高管的公司青睐有加。
注意力常常集中在这样一类公司身上，它们拥有强大而稳定的并购团队，通常有着30～40位成员，足以应付项目规划中所发生的所有不测，如：前期筛选、法律结构以及财务因素等。由于这类团队提供了自始至终的一条龙的项目服务，因此它们筛选潜在目标的效率最高（针对每个兼并案提供大约8～10个目标）；这种优势在企业需要在布局分散的行业中兼并大量小公司时，尤为明显。 -
麦肯锡季刊：使企业社会责任发挥到极致
高管们经常将企业社会责任（CSR）仅仅看成又一种压力或流行时尚之举。但随着客户、员工、供应商乃至更广泛的社会群体越来越重视企业社会责任，有些企业领导者已开始将其看成一种创新机遇，在从根本上加强自身业务的同时，为社会做出贡献。他们将企业社会责任视为整体战略的中心，帮助其创造性地解决关键业务问题。
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麦肯锡：CEO重振高管团队士气的行动指南
当商业环境发生剧变时（正如去年那样），首席执行官需要能依赖其最优秀的领导人尽快适应这种变化。但是，如果连他们手下能力最强的高管似乎也难以适应新的“游戏规则”，首席执行官们又该做些什么呢？付出的代价——组织上的飘浮不定、错失良机、威胁难以消除——是如此巨大，以致于更换那些瘫痪无能的领导人成为一种极具诱惑力的解决办法。然而，正如通常的情形那样，如果这些高管拥有一些颇具价值的资产（如超凡出众且难以替代的市场知识、人脉关系和组织才干），走马换将就是一种错误的选择。
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麦肯锡话外包:反思离岸服务模式
外包和离岸行业正处在一个转折点。这个当初专门从事应用程序开发、会计和薪酬管理的小规模行业，到2008年已经发展成为一个价值800亿美元的全球性行业，提供广泛多样的业务流程和技术服务。但是，随着 IT 服务及业务流程外包 (BPO) 行业的日益成熟，挑战也随之而来。
我们的研究发现，超过70%的离岸交付中心，包括直属运营机构和供应商在内，都将它们的全球业务收缩在3个地点，并且这些地点通常只在两个国家，最常见的是在印度、中国或菲律宾。
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麦肯锡：释放一线管理人员的潜力（它山之石）
一线管理人员的工作重心应该是指导员工和不断提升质量，而不是行政事务和各种会议。
一线管理的现状
为释放团队的各种能力，任何一级的管理人员都必须在以下两项工作上花费大量时间：一是帮助团队了解公司的发展方向以及这一发展方向对团队成员的意义，二是在绩效方面对团队进行指导。在目前的一线管理中，这两项工作都做得很少。在各个行业，一线管理人员有30%～60%的时间花在行政事务和会议上，10%～50%的时间花在非管理活动上，比如，出差、参加培训、休假、开展特别项目、直接从事客户服务、或亲自销售等。他们实际花在管理一线员工（比如，直接辅导员工）上的时间只有10%～40%多项管理研究指出，一名主管的直接下属的最佳数量为6名～30名之间。我们的实例证据表明，在一线，12名～15名直接下属通常是最合适的，具体取决于个人工作的复杂性、通常需要解决的新问题数量以及一线员工的总体经验水平。
