咪咕游戏总经理王刚：解析咪咕游戏战略

GameLook报道/国内三大运营商的游戏业务部门纷纷独立成立子公司，以增强游戏业务竞争优势。对此，gamelook采访了中国移动咪咕互动娱乐有限公司总经理王刚，其讲述了咪咕互娱（原中国移动游戏基地）成立的前因后果并畅谈了今年的发展展望。

首先，王刚回顾中国移动游戏基地的诞生历程，“2009年5月，中国移动同意江苏移动成立游戏基地，承接全国游戏业务的专业运营”。面对当时机制和发展之间的压力，王刚打了个比方，“我们的团队好比一辆不够成熟的小车，一边飞速发展，一边修补完善”，“感觉就像内部创业，虽然很艰辛，但非常锻炼人”。

“很遗憾我们虽然有8亿移动用户，但并没有对真正的游戏用户提供好服务，用户在熟悉业务后流失到第三方的产品上”。2009年接手游戏基地（咪咕游戏前身）之后，王刚力争从四个方面改进游戏业务运营能力，“从管理团队向服务团队转型，丰富和提升计费能力输出，强化全渠道的分发能力，深化大数据运营分析能力”。

王刚讲述了咪咕游戏三次更名背后的故事，“每一次更名的背后，表明游戏品牌意识的不断加强，也预示了中移动在游戏业务发展领域的战略转折，通过整合使得我们不断调整服务理念，逐步增强为合作伙伴提供更优质服务的意识”。

“咪咕文化科技有限公司作为中国移动数字业务唯一运营实体，虽然旗下采用子公司的运营发展模式，但子公司之间的关系是资源共享，相互协同，共同打造咪咕泛娱乐战略”，王刚认为咪咕文化旗下各子公司之间可以通过业务跨界、信息导通的方式进行合作。而对于休闲游戏和重度游戏，王刚认为，“两条腿走路才是健康的，我们需要提高轻度游戏的规模和普及率，而重度游戏需要提高游戏黏性和ARPU”，“两者不能单纯从收入规模来比较”，“随着4G网络的迅速普及和4G用户的快速增长，我认为轻度游戏还是很有市场发展潜力的”。

在采访最后，王刚认为咪咕游戏在2015年的首要目标是培养专业化运营团队，打造面向市场竞争的核心能力，“通过我们团队能力的培养，专业素养的提升，以及核心能力的打造，用能力换来的收入才是货真价实的，如果能力提升了，市场份额就会增长，行业影响力就会不断增强，我们对未来的信心也会越来越强”。

以下是采访实录：

两个月完成平台搭建 一边发展一边调整

你们当初出于什么考虑建设这样一个游戏基地？

王刚：2009年初，中国移动集团为了做大做强战略型内容业务，决定对游戏业务采取基地运营模式，激励更贴近用户的省公司投入资源、重点突破，实现专业领域内的精细化运营。经过综合比选，2009年5月，中国移动同意江苏移动成立游戏基地，承接全国游戏业务的专业运营。同年7月我被江苏公司任命为游戏基地负责人，专门负责该项目的承办以及班底搭建。

我在7月份完成工作交接后，接到的第一个任务就是把业务运营从北京迁到南京。时间紧迫，只有两个月的时间，这在当时是一个很大的挑战，也是关键的一步，因为没有平台就无法运营。如果重新做平台，意味着需要重新设计平台和业务逻辑，还要与各方协调测试，工程浩大。于是我们决定快速复制原先成熟的业务运营平台。打个比喻，我们的团队好比一辆不够成熟的小车，一边飞速发展，一边修补完善。

游戏基地创立初期，我们还只是一个业务部门，具备的人财物资源以及决策权都很有限，我们的团队起初人员不到20人，一边发展业务，一边完善内部管理，感觉就像内部创业，虽然很艰辛，但非常锻炼人。从招标、设备采购、调试到业务上线，压力很大，但在9月下旬我们还是按期完成了平台搭建和业务迁移。

对比2009年和现在的游戏产业，您有什么感受？

王刚：随着游戏产业的发展壮大，如今的游戏产业已发生巨大变化。第一个变化是从功能机到智能机时代的转变；第二个是从3G起步到4G快速发展的网络变革；第三，从SP时代进入CP和渠道时代。CP是有产品研发能力的，CP是游戏行业的源动力，我们将重点为CP做大做强提供强力的服务支撑。

2009年运营商是非常强势的，您怎么看待现在与渠道的竞争？

王刚：早在2009年腾讯就已经有了自己的手游频道，我们已经能够感觉潜在的发展压力和挑战。很遗憾我们虽然有8亿移动用户，但并没有对真正的游戏用户提供好服务，用户在熟悉业务后流失到第三方的产品上。目前很多第三方渠道通过各自差异化的服务掌控了巨大的用户，在手机游戏产业生态圈中占据了举足轻重的地位。我们一方面要联合各大渠道，做好游戏推广；同时要向各大渠道虚心学习，扬长补短，不断提升自有渠道对用户的知名度和服务。

加强计费能力 做差异化分发

您接手游戏业务后希望做到哪些？

王刚：总体原则是从管理团队向服务团队转型，丰富和提升计费能力输出，强化全渠道的分发能力，深化大数据运营分析能力。

首先从管理团队向服务团队转型。以前我们业务的开展主要以管理为主，业务能不能做，更多的都是站在移动的立场去考虑。如今我们重新定位了咪咕游戏团队的属性是生产团队和服务团队，真正做到从用户与合作伙伴的角度出发，只要是有市场需求的、健康合理的诉求，我们都要满足。而且我们还建立了5*10和2*4的一周七天无缝服务机制，只要你有业务来，我们每天都有服务团队帮助你，让合作伙伴更省心、更放心。

第二，是继续丰富和提升计费能力输出。虽然话费能力在弱化，但短期来看，方便快捷的小额话费支付方式还是很受轻度游戏欢迎的。我们成立了一个能力创新中心，把计费能力归拢集聚，形成一个可以运营的能力，为合作伙伴和产业提供更安全便利的计费服务。比如我们携手中国联通沃商店和中国电信爱游戏共同推出的全渠道运营商的三网融合计费，全面覆盖三家运营商全网用户，大幅缩短CP接入的时间成本。我们还把计费做进一步细分和完善，实行分级制度，彻底改变了以前粗放式的计费模式。

第三，强化全渠道的分发能力，这也包括两方面。外部渠道，我们需要更加团结、合作、开放、灵活，渠道反映要更加顺畅。内部渠道，分发能力也要提升，我认为与PC互联网不同的是，移动互联网时代很难出现一家独大的情况，只要你的渠道能够做出差异化、做出吸引用户的地方、特色化的服务，都是有机会的。

第四，深化大数据运营分析能力。目前公司在数据挖掘方面做得还比较肤浅，给合作伙伴提供的数据分析还不能满足其越来越精细的要求。我们必须通过技术创新，打通移动大网和合作伙伴游戏运营之间的数据对应关系，通过联合分析，提高自有平台业务运营能力。

上述重点工作都极具挑战，关键是要求我们的团队转变观念，我们不能局限于以前运营商以单一计费为主的发展模式，要淡化运营商的属性。要面向外部市场寻求更多发展机会，通过自己的眼光和判断找好产品，比如我们组建发行团队，通过联运、独代的方式，在充分的市场竞争中做产品运营推广。从产品、渠道、运营、商务模式等方面进行创新，思考探索并培养打造出更多的核心能力。

更名背后是品牌意识的增强

移动游戏经历了三次变名，这次是最后一次了么？

王刚：我希望这是最后一次。每一次更名的背后，表明游戏品牌意识的不断加强，也预示了中移动在游戏业务发展领域的战略转折，通过整合使得我们不断调整服务理念，逐步增强为合作伙伴提供更优质服务的意识。

最早是叫“G+”，是一个产品的品牌，我们业务品牌叫做“移动游戏”，品牌名称不够鲜明突出。

“和游戏”品牌的出现是为了适应4G发展，将全球通、神州行、动感地带三大品牌聚合起来，取“和”作为中国移动的主打品牌，从此“和品牌”统领所有业务线，“移动游戏”更名为“和游戏”。

2014年底，我们的总公司咪咕文化科技有限公司正式注册，将“咪咕”作为中国移动数字业务的唯一品牌，旗下五大内容基地，包括游戏、音乐、视频、阅读、动漫被统一整合，此次整合为合作伙伴提供更专业优质的服务创造了条件。

手游行业有很多追求可持续发展的优秀合作伙伴，但也不排除一些急功近利的合作伙伴为了获得短期利益而采取的不健康的发展方式。从长远来看，我们会坚定不移的走持续健康发展道路，利用好中移动给予我们的优质灵活的政策机制和资源，为合作伙伴创造更大更绿色的发展空间，这也是我们咪咕游戏品牌发展的最好机会，必须要成功，希望咪咕游戏为中国移动第二条、第三条增长曲线的发展做出贡献。

积极开放合作 内部相互协作

您觉得移动的态度是积极开放，还是保守？

王刚：我认为中国移动一直都是积极开放的。

也正是因为中移动在移动互联网发展过程中一直秉持积极开放的姿态，从而聚集了一大批内容领域的优秀合作伙伴，通过合作运营，共同推动移动互联网产业的整体快速发展。今年公司化以后，我们更需要爆发，需要寻求快速的突破和增长，而且是有核心能力的增长。我们要以更加开放和包容的姿态，联合产业上下游，构建良性的互动娱乐生态群，实现对用户、对合作伙伴的高效服务。

移动内部有没有考虑过相互合作？

王刚：咪咕文化科技有限公司作为中国移动数字业务唯一运营实体，虽然旗下采用子公司的运营发展模式，但子公司之间的关系是资源共享，相互协同，共同打造咪咕泛娱乐战略。将来我们将实行一点接入、全平台服务的举措，极大提升合作效率。比如有内容资源的合作方，可以向咪咕总部或者任何一个子公司接洽，合作关系确立之后，相关内容可以制作游戏、音乐、视频等产品，同时发布到各个子公司的业务平台，实现品牌传播效应。

至于相互间的导量，我们更多的是通过建立统一的客户关系来进行，也要看产品类型。比如有的用户读了小说，可能就会玩小说内容的游戏，我们平台就会自动推送一些相关信息。比如有的用户订了一个业务，可以享受这种业务的打包优惠，我们目前也在做。未来我们考虑把咪咕文化旗下五大子公司的公共能力放到一个平台上，真正实现平台的无缝对接和联合运营。

休闲重度两条腿走路 不能单纯比较收入规模

咪咕游戏今年是否会把重度游戏发行当做重心？

王刚：端游增长放缓之后，国内的端游厂商为了追求业务增长必然会把很多好的端游IP往手游转移，带动了重度游戏的发展，我们自然需要跟上。但是休闲小白玩家依然存在，轻度游戏需要延续，同时重度网游玩家也要做好接盘。

两条腿走路才是健康的，我们需要提高轻度游戏的规模和普及率，而重度游戏需要提高游戏黏性和ARPU。这两个维度侧重点不一样，可能合作伙伴也不一样。

对于一些重度网游第二轮才上咪咕游戏平台，您怎么看？

王刚：我觉得主要是对于重度网游，我们的话费支付能力和渠道能力的优势不明显。我们也在学习和借鉴，一方面继续优化我们的话费支付能力，推动全国各省实时计费的实现，从根本上解决原来话费非实时扣费引起的问题，同时我们也增加了第三方支付方式增强在网游支付方面的竞争力。另一方面，通过移动推广资源，提升自有渠道用户规模，增加在网游用户渠道方面的竞争力。

相比重度网游的收入增长能力，轻度游戏增长很缓慢，您怎么看？

王刚：其实中国手机网游做得比国外好，这与玩家属性有关，中国玩家更偏好网游对战社交的方式，而国外玩家更看重游戏的玩法创意。而且网游ARPU值高，黏性强，更看重运营和版本迭代，这方面中国厂商特别是端游厂商得心应手，所以说重度网游收入增长快是有多方面原因的。

单机和网游还是要区别对待，休闲游戏始终有玩家需求，虽然单个量级有限，但可以通过产品多元化、靠量来弥补不足，而且新增玩家需要从轻度到重度的培养过程。重度游戏因研发时间长、运营时间长、生命周期长等多个因素造成了高收入。两者不能单纯从收入规模来比较。

列举个数据，2014年中国移动发展了9千万户4G用户，2015年预计发展1.6亿4G用户，总量达到2.5亿户。随着4G网络的迅速普及和4G用户的快速增长，我认为轻度游戏还是很有市场发展潜力的。

先做中小团队产品 培养团队能力

未来咪咕游戏拿中小团队产品还是拿大IP？

王刚：不是所有一级IP都能做成功，挑产品需要眼光，即使是大IP也同样有高风险，它需要运营，需要专业的团队合作。我认为当前我们的主要任务是把队伍锻炼起来，从中小CP的产品做起，扩招人手扶持中小游戏开发团队的发展。具备了一流的团队和一定规模的用户平台，我们是不会排斥做顶尖IP业务的，顶尖的IP可以奠定行业地位，这方面工作我们会保持关注，加强研究，并瞅准时机积极尝试。

今年咪咕对自己有没有指标要求？

王刚：今年我们对自己也有收入指标要求，但更多聚焦在“良性收入”发展上，通过我们团队能力的培养，专业素养的提升，以及核心能力的打造，用能力换来的收入才是货真价实的，如果能力提升了，市场份额就会增长，行业影响力就会不断增强，我们对未来的信心也会越来越强。