前King副总裁：为什么有的游戏公司成功了，有的却失败了？

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GameLook报道/在游戏行业，做一个成功的游戏是困难的，连续成功则更难。

哪怕是很幸运的获得了成功的团队，也很容易在随后的发展中遇到问题，并且再也难以实现曾经的辉煌。那么，为什么有些公司成功了、而其他公司却失败了呢？

最近的业内活动中，咨询师Kim Nordstrom根据自己的从业经历和心得，分享了他这些年来的观察，他认为文化是其中最重要的原因之一。在此之前，Kim曾是前King公司副总裁、担任过Paradox Interactive首席战略官，他在分享时提到，“所有人都说文化对他们的公司很重要，但很少人知道它实际上究竟是什么，而知道它为何对你的公司如此重要的人更少。”

以下是Gamelook听译的完整内容：

Kim Nordstrom：

为什么文化对游戏公司成败很重要？

我是Kim Nordstrom，先说一个不一样的故事。这些年来我做过很多游戏，但故事实际上开始于2013年我加入King公司，那时候我有幸经营King旗下的一个工作室，当时这家公司在业内不是默默无闻的，但也不算是行业内最大的，我对当时King团队所做的事情感到惊讶。他们的用户、产品、工作方式都让我震惊，很荣幸能够成为其中的一部分，我在这个过程中学到了很多东西。

后来我决定改变职业规划路线，所以从产品转向了战略，加入了Paradox，并在那里工作了五年。同样是优秀的公司，或许他们的用户是我见过忠实度最高的，那里的人非常有才华。所以，我加入过两个非常好的游戏团队。

但是，两段经历都遇到了之前的方法不再奏效的问题，包括King和Paradox在内，很多其他的游戏公司也会经历动荡。King在2014年达到了峰值（MAU/DAU），然后经历了两到三年的收入和用户下滑；Paradox的情况也很类似，经历了很大的增长，但突然之间，似乎之前行之有效的方法突然失灵了。

作为经历过两家公司的人，他们实际上并没有发生什么意外。我离开Paradox的时候，决定与很多公司合作，帮助这些公司成功。我用了一些时间反思，并且问自己：到底发生了什么？这些公司对我来说，似乎拥有一切对的因素，但他们的增长依然出现了峰值，我需要知道为什么。

这个过程变成了一本我还在写的书，“The Journey of A Successful Gaming Company”，到目前为止，我已经和大概70个公司的创始人或CEO进行了交谈，他们其中很多是非常成功的公司，由于时间有限，我决定聚焦于最复杂的话题，也就是文化、公司文化。

当然，这也是最模糊的话题之一。所有人都说文化对他们的公司很重要，但很少人知道它实际上究竟是什么，而知道它为何对你的公司如此重要的人更少。在我写书的过程中，我试图对公司文化进行定义，先说结论，然后在拆分来谈。

文化是一段时间内的行为模式。

它经常发生在你的环境和团队、公司中，行为指的是所有人以及公司的行动，这似乎是每个公司都会发生的，但当我问到“你的行为是什么”的时候，大多数人似乎并不知道答案。这其实与所有事有关，从公司会议、同事咖啡时间交谈、决策方式等等。

这里分享的第一件事，你和你的公司需要的行为，对另一家公司而言可能是完全错误的。这也是你不能复制其他公司文化的原因，因为你们公司的需要和工作方式，可能换个地方就不灵了。

我对心理学懂的不多，只是很简单的道理，如果你想要某种行为，就会以某种方式来激励人们这么做，如果你不喜欢一种行为，那就需要讨论它，将这些行为分组结合，就成了你的公司文化。

公司文化的三大组成部分

但是，这依然很模糊。所以我们把它拆分来看：

你如何形成想要的行为？通过预这些人的交谈，似乎可以分为三件事：准则（Principles）、志向（Ambition）和工作方式（Ways of Working）。

准则

准则，也就是很多公司说的价值观，本质上来说，它是人们相信、遵守和鼓励的一些指导方针、方法，这创造了公司行为的基础。

图片上这些都是比较常见的准则。比如，“接受失败，但不能从失败中什么也学不到”、“周三周四不开会”，或者“我们努力专注工作，但我们不过度加班”，这些都是基础的准则，有些是指导方针，有些需要情景化，还有些是需要遵守的规则。

这些是来自创始人和领导层的规则，而整个公司的人需要认可并遵守它，领导层需要不断谈论这些规则，这很自然。

然而，如果你深入了解，就会发现很多公司都有数百条这样的准则，我们举一些例子，比如你们如何管理反馈？如何与用户互动？公司优先级事项是什么？如何解决冲突？

我们来看一些案例，这是2012年的Valve新员工手册，时间超过了10年，可以从官网下载到，已经十年没有更新过了。这本手册有55页，都是和准则相关的。

举个例子，这里有一章的名字是“如果我搞砸了怎么办？”这里的答案是，可能有些PR向，“没有人因此被开除，提供失败的自由，是公司的重要特点之一，如果我们禁止人们犯错，那就很难让他们做很多事”。

接下来，还有一条准则，你不能一直犯重复的错误，这是不能接受的，你要从失败学到东西。

这是来自非游戏行业的，也是我很喜欢的一个，来自1977年的一家打印机公司，其中的很多准则在网络上都很出名。比如：不要想当然；警惕官僚主义；这不会很完美等等。你们看到这些规定，可能会觉得很想要在这样的公司上班，还有人可能会觉得这样的规则让他们不想去工作。

问题是，这是你们的准则，你需要写下来，让团队里的所有人像你一样相信它。

两个相当成功的案例，Supercell和metacore，他们都有记录在案的准则，如果你是这些公司的新员工，就需要记一些公司文化，他们有对这些准则的详细定义，当你入职的时候，他们会带你熟悉这些准则，因为他们知道这对于公司的重要性。某种意义上，相当于你和公司签订了一个合同，在公司里要遵守这些准则，因为它不是可选项，而是具有强制性，你要么遵守，要么出局。

那么，什么是可接受的风险？举个例子，A公司说，“我们承担巨大的风险，投入巨大并且努力去做，我们知道会快速发展、知道事情可能会出错，这没关系，失败本身就是过程的一部分。”

B公司说，“我们相信在所有方面聪明且有策略地思考，我们在做出决策之前会很艰难，但我们也不接受失败，因为我们投入了这么多的时间准备，怎么能出错？”

重要的是，两个准则没有对错，只是看哪一个更适合你的公司。

然后，再问自己，公司的创意、品质或决策准则是什么？所有这些准则都应该是清晰明了的，它们来自领导层且需要被所有人认同。实际上我们还可以接着说下去，因为有太多的领域可以覆盖。

志向

每个公司都会谈到目标、使命、愿景…诸如此类的事情，通过与这么多的创始人和领导谈话，我发现他们很多人内心都有更大的愿望。

这里举两个例子，Rovio的故事可能都比较熟悉，他们在刚成立的时候做了五年的外包工作，没有做其他任何事，结果发现公司处于负债状态。这时候iOS商店发布了，他们想要改变现状，尽管公司负债，但领导层依旧借款，每个游戏投入40万欧元的预算，第一款游戏就是《愤怒的小鸟》，所以他们很幸运。

Paradox也是如此，很早期的时候，他们资金耗尽，甚至没钱发工资，他们刚开始做一款游戏，离能够发布还有很远。他们知道，如果停发薪水，人们就会担忧、导致项目研发难以为继，所以公司创始人Fredirik Wester去了银行，在妻子不知情的情况下就把自己的房子抵押换得了贷款，因为他非常注重这个公司，并且相信他们可以做出不可思议的游戏。

他们发布了游戏，赚回了钱，拿回了抵押的房子，如今Paradox的市值已经和育碧接近了。这两个案例当中，他们都有着很大的志向，想要完成更大的成就。

心理学上，大脑分为感性和理性两边，驱动人们行为的实际上是感性那一面，不仅如此，决策也是通过感性那边做出的，而不是理性那面。

我们举个例子：“创造可以被尽可能多的人玩很多年并且被永远记住的游戏”，这句话可能听起来很熟悉，它来自于Supercell，但很少有人知道，他们创办Supercell的主要原因是任天堂，如果看它的历史，就会发现任天堂做的事情，就是Supercell这些年一直尝试要实现的。

了解这些之后，我的童年记忆就被唤醒了，我对这句话有了情感连接，毕竟，他们想要成为下一个任天堂，而且已经在这么做了，谁不喜欢这样的公司呢？

这是可能是最好的案例之一，它来自Jim Collins的一本书。从简单开始：当你确定了要走的方向和要做的事情，遵循三个简单的问题，你对什么充满热情？在这世界上，你可以在哪方面成为最好的？你的经济引擎是什么？通常情况下，解决了前两个问题，变现就会比较容易搞定。

总结来说，最成功的CEO或者领导者都是非常好的讲故事者，他们很善于解释自己的公司文化，让人们相信你说相信的东西，他们就会追随你。

工作方式

我们有了准则、有了志向，但如果不能把它们变成日常行为，那就没有任何意义，所以，将这些东西集成到工作方式当中很重要。当然，每个团队都有自己的工作方式，比如编程、美术、工具、引擎都有自己解决问题的方式，但在公司层面，你们该如何基于这些准则协同，做出你们想要的产品来？我觉得就像组建高效率球队一样。

我们来看三个案例，这是三个不同类型的公司，第一个，“我们相信小团队、频繁发布并快速学习”；第二个，“我们要创造下一个塞尔达，但是个免费手游”；第三个，“我们相信VR游戏将成为游戏的未来”。

这些公司的运营方式是差别很大的，他们的工作方式很不一样，所以你需要确定如何做到那些准则。归根结底，生产效率和结果很重要。

讲一个故事，假设有一个四个人的团队，即将有第五个人加入，不管他是新手还是老手，他都不知道我们的工作方式，因为他可能已经从业30年，也可能刚入行六个月，我们如何一起工作？

或许四个人当中会有一两个人告诉第五个人怎么做，如果不能清晰地沟通协作方式，可能会用很长时间磨合，意味着五个人团队的工作效率就大打折扣。如果再继续招人，问题就会越来越大。

这是一个朋友跟我分享的事情，它是德语，发生在二战期间。德国入侵波兰的时候，士兵们不能说话，很多小队需要在不交流的情况下朝同一个目标扔炸弹，很像是一个公司的运营方式。他们的方式是，给这些小队正确的工具练习，告诉他们目标，但同样给他们定义目标的自由，这就是所有游戏公司今天在讨论的事情。

另外，当你的团队成员增加的时候，工作方式也需要改变。4个人的团队和14人团队运行截然不同，更不用说200人或者更大的团队。我发现，真正拖工作效率后腿的，是团队与每个人之间的互动数量增加，当你确定工作模型的时候，要搞清楚有多少是强制沟通，有多少团队是自主沟通的，这些都是可以优化的地方。

总结

准则、志向和工作方式，你创造想要的行为模式的方式，最终成为你想要的公司文化。

最后提两条建议，对于需要招聘很多人的公司，要根据你的文化转变频率来决定扩张节奏，因为它将决定你招人的速度。如果招人速度过快，公司文化就会被破坏。

其次，我知道CEO的工作是领导公司成功，但他们真正的工作是宣扬公司文化，培训、鼓励和指引所有人按照公司文化想要的行为方式，因为这可以让你的公司度过无论是好还是不好的时候。