大佬登台献丑！Supercell 800员工召开“游戏失败大会”，总结教训

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GameLook报道/在游戏行业的光环背后，我们往往只看到成功者的狂欢，却鲜少有人敢于揭开伤疤，展示那些曾耗费数年心血却最终被终止的项目。但Supercell偏偏选择以香槟致敬失败，这不是一场悲情的告别，而是一次对创新精神的加冕。

当800名员工聚集一堂，聆听同事讲述项目被砍、广告夭折、业务关闭的故事时，这家以《部落冲突》、《皇室战争》等爆款闻名于世的公司，正用最坦诚的方式诠释其核心信条：真正的风险不是失败，而是不再冒险。

在Supercell最近一次内部罕见的深度复盘中，该公司首次系统梳理了三个极具代表性的失败案例：长期迭代的《Clash Mini》、匆忙上线的《Hay Day Pop》，以及临阵取消的《部落冲突》品牌广告。为此，Supercell总结了三条经验：“约束下的雄心”“发自内心的热爱”与“引以为傲的标准”，如果违背了这三条原则，即使执行完美，也难以避免失败的结局。

当然，比失败本身更值得关注的，是Supercell如何将痛苦转化为组织进化的燃料，通过公开讨论挫败感、保留团队火种、重构决策逻辑，让每一次跌倒都成为下一次跃升的基石。唯有让失败被看见、被尊重、被升华，创新者才敢在未知领域中放手一搏。正如文中所言：“失败不是创意过程中的缺陷，而是其必要的一部分。”

以下是Gamelook编译的完整内容：

我们从失败学到了什么

在Supercell，我们经常谈论雄心（ambition）、主人翁精神和冒险。我们也经常谈论失败。这并非因为我们喜欢失败，而是因为我们明白，分享失败的经历是帮助他人大胆尝试而不重蹈覆辙的最快方式。

这是一种仪式。当一个项目被砍掉时，我们会开香槟庆祝。这并不是庆祝失败本身，而是为了纪念尝试的勇气以及之后所学到的东西。这是一种表达方式：我们知道这很痛苦，但……它仍然值得去做。

逻辑很简单。如果失败让人感到危险，人们就会选择稳妥行事。如果失败让人觉得可以承受，甚至是一种荣耀，那人们就会去冒真正的风险。而真正的风险正是你最终做出有意义事情的方式。我们相信，不通过这种方式，我们无法实现我们的使命。失败不是创意过程中的缺陷，而是其必要的一部分。公司失败不是因为它们冒险，而是因为它们不再冒险。

今年早些时候，我们召集了一些同事，他们经历了我们最具启发性的失败：历经多年开发的游戏被砍掉，营销活动在发布前数天被取消，整个业务部门被关闭。他们站在800人面前，讲述了发生的事情、当时的感受以及他们从这次经历学到了什么。

那个房间里三分之二的人都是在过去三年里加入Supercell的。对他们中的许多人来说，这是他们第一次详细听到这些故事。这让他们觉得有充分的理由将这些故事更广泛地分享出去。

我们反复观察到的一种模式：

在三个截然不同的案例（一个长期运行的原型项目、一个在线运营的解谜游戏和一个户外广告投放）中，一种模式脱颖而出：

当我们偏离了自己深信不疑的原则时，那些时刻最具启发性：大胆的雄心、对我们所做之事的真挚热爱，以及愿意承担真正的风险。

承认这一点并不容易。但这也正是这些经验教训在我们公司之外同样重要的原因。每个组织都有其价值观。问题是：如何判断自己是否不再践行这些价值观？

经验1：雄心需要有约束

只有设定了明确的界限，宏伟的目标才会转化为大胆的选择。如果没有护栏，团队就会陷入安全的微调，并在后期转向。

事情经过：《Clash Mini》团队多年来一直在进行渐进式调整，并在艺术方向和身份定位上推迟做出艰难的决定。直到时间和资源耗尽，团队才采取了真正能改变数据指标的大胆举措。但到那时，已经太晚了。

游戏负责人之一的Fan是这样说的：

“雄心只是一个目标、一个想法。而冒险则是行动，所以我认为，约束条件确实能帮助我们排除许多对我们无益的动作或者选择

我们做的一件非常重要的事情是，我们说：‘好吧，我们没有时间了。我们可能只能做最后一次更新，而且我们必须将我们的数据指标或盈利提供，比如说，10倍。’所以很多小事，很多容易的事情，我们立刻就放弃了。以前，我总是想冒险，因为我有100种选择，我有所有这些可以做的事情，那么，我应该冒哪种险呢？

一旦我们设定了约束条件，比如，‘这是你们能做的最后一次更新；你们必须将盈利提高10倍’，突然之间，我们就只剩下一两个选择了。然后，作为一个团队，我们进行了有帮助的讨论。我们彼此交流说：好吧，伙计们，就这么做吧，这是我们唯一的选择。

我们做到了，结果相当不错。所以我觉得那次经历非常有帮助。我想和那些害怕冒险、觉得自己选择太多或时间太多的人分享一下，希望这能帮到一点忙。”

–《Clash Mini》游戏主管 Fan

为何这很重要：在任何领域，不受约束的野心会导致目标范围过大和仓促的调整。截止日期、成功标准和明确的权衡取舍能促使早期进行正确的辩论。一个明确界定的小范围能让一个想法成形。

经验2：热爱你的游戏，否则就尽快砍掉它

如果连制作某样东西的人都并不真正热爱和理解它，那么玩家也不会。

事情经过：《Hay Day Pop》是一款由一支有着出色过往业绩的团队打造的益智游戏，但该团队对该类型游戏并无深厚感情。他们执行良好，发布迅速，并对数据做出回应。但他们在核心益智玩法上从未有过创新，他们自己也清楚这一点。

游戏程序员之一的Tuomas直言不讳：

说到《Hay Day Pop》，其实我们团队对这款游戏并不太了解。我们并不玩这种类型的游戏，所有这些用户获取、这种商业模式，都与我们的理念不符。

或许让我们稍微回顾一下我们团队的历史：我们中的许多人实际上都曾参与过《皇室战争》的开发，那是一段截然不同的经历，我们每天都会玩这款游戏。我们与社区同呼吸共命运，我们了解玩家们的需求。这很容易：“好吧，让我们推出部落战争模式、推出2v2模式，这将会很棒。”这很简单。

但在《Hay Day Pop》这款游戏中，我们并不真正了解玩家真正想要什么。所以对我来说，最大的收获是：热爱你正在制作的游戏。因为如果你不热爱，实际上会非常非常困难，你只是在根据数据盲目猜测。比如，这个会奏效吗？不会吗？但如果你自己热爱这款游戏，那就会容易得多，也更有乐趣。

–《Hay Day Pop》游戏程序员 Tuomas

该项目在疫情期间被砍掉。真正的价值体现在之后：团队重整旗鼓，满怀激情，决心做出他们真正理解的东西。

为何这很重要：持续的卓越需要内在动力。当缺乏热爱时，团队会倾向于选择稳妥的方案和追求数据指标。人性化的决定是停下来，总结经验教训，并将人才重新分配到他们所相信的工作中。

经验3：从‘这是否会奏效？’到‘我们是否会感到自豪？’

效果很重要，但真正的关键在于自豪感。玩家品味会随着时间的推移而沉淀，并定义你的品牌。

事情经过：2013年底，我们即将为《部落冲突》开展首次户外广告活动。创意在截止日期前完成，但效果并不理想。我们取消了该活动，损失了大约200万美元。

负责这项工作的Ryan描述了他所学到的东西：

那是在2013年的圣诞节前后，所以已经是很久以前的事了。我加入Supercell，是为了做一件在Supercell乃至整个行业都从未做过的事情。那就是为《部落冲突》推出我们的首个品牌活动。活动包括电视和网络上的动画，以及户外广告。记住，这是很久以前的事了，我们试图做一件前所未有的事情…

我们连创意部分都没有完成。虽然我们在截止日期前完成了，但质量并不够好。因此，我们最终取消了该活动中的户外部分，Supercell为此损失了200万-220万美元。但做出这一决定的过程非常艰难，也让人情绪激动。我了解到，Supercell确实与众不同…

我试图从一个角度来做出决定：这会奏效吗？它会有效吗？而我学到的是：这是错误的问题。或者至少，这不是唯一要问的问题。也许更重要的问题是：我们会为此感到自豪吗？而在这个情况下，答案是否定的。所以，这是砍掉它的一个理由。

–Supercell品牌营销负责人Ryan

为何这很重要：团队有时会推出“足够好”的工作成果，以完成关键KPI。自豪标准能维护长期信任，并教会人们在不值得的事情面前说“不”，即使它可能奏效。

人性的一面

在这些教训真正发挥作用之前，我们还需要先处理一些情绪。愤怒、羞愧、苦涩，以及一种数月的工作和数百万美元都白费了的感觉。

Ryan得知户外活动将被取消后说：“我非常生气。我感觉像是其他团队的人在告诉我我们团队能做什么。事实上，我感觉自己被欺骗了。独立团队的文化，对吧？我才来公司四个月，我就想，这简直胡说八道。”

这些感受是真实的，也是被允许的。它们证明有人足够在乎，愿意冒真正的风险。但如果我们不谈论它们，它们可能会悄无声息地让下一次冒险变得更加困难。这就是我们公开分享它们的原因：为了表明有这样的感受是正常的，而且仍然要做出艰难的决定。坚定的信念伴随着强烈的情感。目标不是让失败变得毫无痛苦，而是要确保痛苦不会阻止人们再次大胆尝试。

接下来会发生什么

是更宏大，更勇敢。因为我们未来将学到的教训也是如此。

我们之所以一直这样做，是有原因的。公开谈论失败，为人们尝试新事物创造了条件。它表明，最坏的情况不是羞耻或沉默，而是举杯共饮，畅谈接下来该怎么办。这会改变人们的工作方式，也会改变他们愿意尝试的事情。

如果我们希望人们能从中学到一件事，那就是失败并非故事的结局。台上的每个人依然在此，依然在致力于宏大的项目，依然在学习。