手游如何在欧美市场长青？Zynga副总精华分享：13年经验教训总结！

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GameLook报道/在游戏行业追逐爆款、快速迭代的浪潮中，如何打造一款能够跨越周期、持续吸引玩家的游戏？Zynga工作室执行副总裁Yaron Leyvand在接受外媒dof采访时，用13年的实战经验，给出了他的答案。

从用户获取总监到执掌所有手游工作室，他不仅见证了Zynga从Facebook社交游戏巨头向移动游戏巨头的转型，更深度参与并推动了这一过程。在这篇深度对话中，Yaron分享了Zynga如何定义“永恒系列”、如何在三次重大转型中存活并壮大，以及如何在数据与创意、管控与自主之间找到平衡点。

无论你是游戏开发者、产品经理，还是对企业转型与文化融合感兴趣，或许都可以从中获得启发。

以下是Gamelook整理的全部内容：

从用户获取总监到手游工作室执行副总裁，Yaron Leyvand见证了Zynga的彻底转型，并助力推动了这一转型。

Zynga手游工作室执行副总裁 Yaron Leyvand

Yaron于2013年5月加入Zynga，担任用户获取总监。近13年后的今天，作为Take-Two Interactive的重要一员，他正领导着Zynga所有的手游工作室。在与dof的坦诚对话中，Yaron分享了那些塑造了这家社交游戏领域最具生命力公司之一的核心原则、转型策略与深刻教训。

永恒系列：经久不衰的游戏定义

Zynga旗下拥有多款运营长达16年、17年甚至18年的游戏。它们被统称为“永恒系列”：这类游戏不仅以可观的规模持续运营至少五年，年营收达到1亿美元以上，更重要的是，它们为玩家提供了不断进化的体验。Yaron指出，对于那些已经投入多年的玩家而言，游戏内容必须持续焕新。

核心游戏玩法本身必须足够出色。Yaron强调，如果玩家在没有额外激励的情况下不愿意回到核心玩法循环，那么再多的外围功能也无济于事。验证游戏理念的过程始于简单的步骤：清晰描述、快速制作原型并进行充分测试。

早期反馈主要依赖定性评价，但最终仍需市场KPI作为支撑。第30天的用户留存率至关重要，但真正需要关注的是留存曲线的整体走势。例如，如果第30天留存率为20%，表面看来不错，但若第14天留存率曾达40%，则说明中期出现了急剧下滑，这是一个明显的危险信号。

抄他人作品难以成功。虽然了解市场动向有助于把握玩家偏好，但真正的突破来自于探索无人涉足的领域。Zynga传奇创始人马克·平卡斯曾提出著名的70/20/10框架（即70%内容经过验证、20%有所改进、10%为全新内容）。这一公式在运营和功能迭代中依然有效，但对于竞争激烈的红海市场中的新游戏，这一比例并不适用。

在成熟市场推出新游戏，必须具有明确的差异化优势。仅仅改变艺术风格或增加单一机制远远不够。Yaron认为，玩家往往已经体验过竞品，因此必须快速传达出产品的独特之处，而不能等到第30天。

Yaron的核心原则是：先打牢基础。在添加其他功能之前，应全力专注于核心体验，直至其达到卓越水准，而非仅仅“足够好”。在实践中，这意味着如果游戏前七天的体验未能做到万无一失，就不应推进至后续开发阶段。

当被问及Zynga的独特优势时，Yaron指出关键在于平衡：将KPI数据与玩家反馈有机结合。手游领域数据丰富，但仅凭数字不足以创造真正吸引人的娱乐体验。Zynga的强项在于既能利用数据支持决策，又能凭借直觉推动创新。

Zynga的三次转型

Yaron加入Zynga 1.0时，公司正处于第一阶段尾声。当时，Zynga在Facebook平台上的业务规模依然庞大，但随着移动端崛起，其核心业务开始衰退。关键教训是什么？是专注。公司经历了艰难转型，从“我们也想进军手游”的分散尝试，转向更少、更集中、资金充足且思路清晰的战略押注。

回顾2014年至2016年的关键时期，Yaron直言：“如果你走到必须裁员的地步，通常意味着自身规划出现了问题。更周全的规划可以避免这一局面。”这是Zynga在痛苦转型期中学到的教训，当时裁员几乎成为常态。

2016年，在新任CEO Frank Gibeau的领导下，Zynga 2.0转向“永久IP战略”，在尊重艺术创作空间的同时强调数据驱动。每项新投资都会基于Zynga的核心优势进行评估。

Take-Two时代（Zynga 3.0）始于2022年高达127亿美元的收购，这一合作使Zynga迈入更大规模的发展阶段。Yaron表示，Take-Two是完美伙伴，双方在创新、效率以及为创意提供空间等方面价值观高度一致。

被问及对2012年的自己有何建议时，Yaron沉思后答道：“拥抱变化，而非抗拒。要敢于承认旧策略已不再适用。”

每个时代的经验教训：

• 高速增长期（Zynga 1.0）： 业务顺遂时，公司易在人才储备不足的情况下过度扩张。成功时更应保持专注，在选定领域积极进取，同时坚持纪律性。

• 转型期（Zynga 2.0）： 若基础不牢，则无需继续构建。Zynga在团队、流程、营销和设计方面投入巨大。他们首先倾听长期玩家的意见，专注于为其带来惊喜与愉悦。

• Take-Two时期（Zynga 3.0）： 文化契合度高于一切。关键在于理解出现分歧时的互动方式，而不仅是在顺利时期的合作。

并购与城邦模式

Zynga已进行近40次收购，其中部分极为成功，部分表现中等，亦有部分未达预期。公司从中吸取了丰富经验，尤其是在最困难的并购后整合环节。

整合模式从初期的“强制推动”大幅转向如今的“自愿拉动”。早期，当Zynga专注于社交棋牌游戏时，整合指令众多，发展路线图往往变成整合路线图，而非游戏内容路线图，这对工作室士气造成影响。团队需要的是专注游戏开发，而非被迫安装各种开发工具。现在，Zynga仅保留必要要求（如法律、网络安全、基础财务等），其他事项均采用自愿参与模式。公司提供各项服务是因为其本身具有价值，而非强制要求执行。

各工作室在共享核心价值观的同时，保持各自独特风格。中央团队则提供“能力自助餐”和共享经验库。当团队协作顺畅时，他们会主动争取资源，而非被动接受指令。

在近40次收购后，文化如何延续？Yaron认为，关键在于尽早识别、赋能和培养二级领导者——即那些在创始人未来离任时能够接替重任的人才。

应尽早与创始人沟通过渡计划。这需要时间，若拖至最后一刻则会十分棘手。所有创建工作室的创始人都希望在其离开后业务能够持续成功，因此他们也致力于找到合适的交接方式。

被问及优秀工作室领导者最被低估的特质时，Yaron强调了倾听能力与高情商。“领导者需具备求知欲和推动力，但要想真正高效而非仅靠强硬手段，必须能敏锐感知团队状态，懂得何时以及如何施加推动力，让人们愿意主动求助。优秀的工作室领导者都具备这一特质，只是实现方式各异。”

作为其下属的工作室负责人，Yaron如何开展工作？他很少强行下达指令。大多数建议——例如在藏品收集、战斗通行证或用户获取方面的优化方案——均以积极方式提出。他认为，强迫已取得成功的创意人才接受指令会削弱团队凝聚力。

Yaron承认这种方式在决策速度上有所取舍，但最终能带来更优结果，因为工作室通常对自身游戏有准确判断。有时他可能倾向于采取不同做法，但逐渐意识到，或许是自身未分享足够信息、时机不当，或其他因素在起作用。

归根结底，Yaron的职责是促进各工作室间的联系（其中一半位于欧洲，横跨10个时区），同时管理KPI、游戏上线以及数十款持续更新的运营中游戏。在此背景下，事无巨细的管理显然不可行。

在红海中的创新：对失败与AI技术的看法

关于失败，Zynga的目标是快速试错，明确不可行之处，判断是否可调整方向，或直接放弃这一想法。

目前更健康的做法是：团队制作大量原型，但这些原型从未公开，且很早被终止。游戏团队自行判定“这还不够好”后即转向新项目，没有庆功香槟，也无外部取消公告。

当团队明确不会因失败学习而受罚时，成员间在问题上报前就能进行更坦诚、更具学术性的讨论。对于投资有限的早期原型，团队拥有探索和决策的自由。而对于需大量投入、涉及众多利益相关者的重大产品发布，则需与市场、财务和领导层协同决策。

关于AI，Zynga视其为实现提效的工具，能够为以往因成本过高难以探索的领域（如艺术风格及其变体）开辟新可能。AI可快速将分析工作从0推进至80%的完成度。公司正在各领域广泛测试，持续试用供应商工具及内部开发工具。

当前AI炒作是否完全符合现实？并非如此，Zynga并未在所有领域看到80%的改进，但已实现局部提升，且未来潜力可期。当某一团队取得成功时，经验会快速推广。市场营销领域，尤其是创意环节，可能走在前列，但正如Strauss Zelnick在谈及《GTA 5》时指出，AI承诺的生产效率提升尚未完全实现，目前仍处于早期阶段。

个人反思：从转型到目标

“2010年初我踏入游戏行业时，便十分敬佩Zynga。《FrontierVille》、《CityVille》和《Empires & Allies》等游戏塑造了我对优秀游戏的认知。2014年加入Zynga时，公司正艰难地从网页游戏向手游转型，我亲身经历了转型中的每一刻阵痛。”

Yaron指出，2014年至2016年在Zynga旧金山总部工作期间，Zynga公司经历了三任CEO、三任部门主管和八任直属经理。连续裁员、股价下跌与领导层更迭持续打击团队士气。公司在Zynga的定位以及应开发何种游戏等问题上存在权力斗争。部分人坚守过去有效的70/20/10模式，另一部分人主张创新却缺乏专注落实的能力。

直至Frank Gibeau及其高管团队上任，明确发展方向并将“永恒系列”置于首位，公司才真正站稳脚跟。但即便如此，转型也非一蹴而就，仍需在基本原则层面做出艰难抉择，明确应停止及开始的事项。

听Yaron描述如今的Zynga，我惊讶地发现它与2016年我离开时已截然不同。城邦模式、鼓励团队早期自主测试的文化、数据与艺术间的平衡……在我任职期间，公司仍在摸索定位；而如今，Zynga已然目标清晰。

任何转型中最艰难的部分并非策略本身，而是身处其中的人。Yaron13年的历程印证了在艰难岁月中应明白的道理：可持续的变革需要拥抱变化，同时坚守原则。这意味着要清楚哪些策略应保留，哪些需重写。

“永恒系列”不仅是游戏领域的策略，更适用于职业生涯、企业运营与文化构建。Yaron通过经历三个时代并在每一阶段实现自我进化，证明了这一点。

这或许才是真正的启示：在一个痴迷于爆发式增长和爆款产品的行业里，可持续性，而不仅仅是规模，才是最终的竞争优势。能够长久存在的游戏，并非那些爆发最快的，而是那些懂得让玩家在第890天依然愿意回归，而不仅仅是在首日之后回归的游戏。

或许，这正是Zynga最终领悟到的真谛：如果自身不愿以长远的眼光思考，便无法打造出真正永恒的游戏系列。