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我的团队主要靠自己培养，我觉得一棵参天大树，必须有深扎在地下的根，这种树是最不怕大风的。1990年时我的规模还很小，有十几个人。公司开始要上100人的台阶时，进来了一些之后成为我的骨干的员工——比如刘伟，她现在做到了巨人网游的总经理

麦肯锡调查显示，高管和一般管理人员均对自己企业的一线管理人员的业绩不满。调查结果显示，这种低满意水平不仅仅是由于一线管理人员自身技能的欠缺所造成，还源自对于一线管理人员工作的定位，以及他们未能得到充分的培训。

在游戏业界里，担任管理职务者，往往是具有多年经验与历练的人。做为一个管理者所需承担的责任，往往与单纯的开发者大不相同。管理者要做的事情，不单仅是分派工作、回报上层而已；除了部门内部的工作管理、做出决策与监督之外，还要能与其他部门进行沟通协调，并且适时担任上层与开发者间的桥梁角色。

即将于7月1日出版的第147期美国《Fast Company》杂志将刊登科技专栏作家法哈德·曼约奥(Farhad Manjoo)的文章，对苹果的成功秘诀进行全面总结。一家企业如何能够成为“某某行业的苹果”呢?在与大量苹果前雇员、现有合作伙伴以及其他一些关注苹果多年的人进行沟通后，答案便非常明确地集中在纪律、专注、长期思考以及突破传统等方面。

人员流失无论从财务层面还是非财务层面会给企业会带来很大的负面影响。缺乏对员工流失的正确、全面的理解，必将会给企业带来巨大的经济损失。要对员工流失有全面的理解，就要从财务和非财务两个角度来进行剖析。
公式：流动成本 = 离职成本 + 岗位空缺成本 + 替换/招聘成本 + 培训成本 + 损失的生产率成本 – 节省的成本
美国管理学会（AMA）的调查是：替换一名雇员的成本至少相当于其全年工资收入的30%， 对技能紧缺的岗位，替换一名雇员的成本要相当于其全年工资收入的1.5倍；

我在这里所说的四种团队，并不是说四种行业的团队，因为一自己真的还写不好四个行业的管理，二，我不能出卖自己的老东家，这是我的做人的准则。在这里，我写的四种团队的管理，是按照团队的成员划分的四种团队。

Prith Banerjee论述了企业研究实验室新的使命，以及通过管理创新创造商业价值的挑战。惠普实验室主任Prith Banerjee领导着一个由500名研究人员组成的核心团队，他们承担的创新工作比惠普公司内部其他30,000名研发工程师当前的研发重点要超前5年、10年和15年。

企业并购规模已出现下降，但并购速度的加快，仍要求企业对流程和组织进行重大变革。
目前，企业并购市场呈现一派新气象—— 规模更小，频度更高，侧重成长。还在不久以前，并购专家的工作日程每年能排出多达3~4宗大规模并购交易，行业整合和削减成本是主要并购理由。而今天，我们发现很多企业高管希望在一年中完成10~20宗小额并购——而且往往同时操作多笔交易，目标是将多个彼此互补的交易合并到一个单一的战略平台上以推动增长，如收购一系列小规模业务，将其融合为一个增长潜力大于原来各项业务简单相加的业务单元。

计划并购的高管们常常向具有成功收购纪录的收购者寻求见地，这不足为奇。毕竟，有效的并购交易可能成为企业业绩优秀的因素之一，且资本市场也向来对那些拥有富有规划、执行和整合并购项目经验的高管的公司青睐有加。
注意力常常集中在这样一类公司身上，它们拥有强大而稳定的并购团队，通常有着30～40位成员，足以应付项目规划中所发生的所有不测，如：前期筛选、法律结构以及财务因素等。由于这类团队提供了自始至终的一条龙的项目服务，因此它们筛选潜在目标的效率最高（针对每个兼并案提供大约8～10个目标）；这种优势在企业需要在布局分散的行业中兼并大量小公司时，尤为明显。

1月17日，著名风险投资家，红杉资本资深合伙人迈克尔·莫瑞茨（Michael Moritz）来到清华伟伦楼国际报告厅，与创业者分享了他所总结的创业者法则。
We want to be owners of our destiny（所有者掌握公司命运）
build someting special（与众不同）
different（特立独行）
invest our time and money（投资自己的时间和金钱）
leave someting that lasts（保持业务的持久发展）

每一家公司都离不开他们！也许只有6个人，也许是6，000个人。但不管数量多少，他们都拥有同样的名称：中层管理者。他们通常被人称为“粘合剂”，起着承上启下的作用，是高管和基层员工之间的桥梁。不管是处于经济的繁荣期还是衰退期，他们都是负责执行公司战略，推行组织变革，并且推动基层员工积极参与公司建设的不可或缺的执行者。
但中层管理者也是一个难以扩展和保留的群体。据埃森哲公司2007年对全球中层管理者的调查，20％的中层管理者对其目前所服务的企业不满，并且有同等比例的中层管理者表示正在寻找新的工作。其中主要原因之一就是自己缺乏发展前景。

又到年尾，很多公司都要做年终总结，您认为软件企业怎么做好年终总结？具体到开发部门，可从哪些方面入手？同时，如何通过总结来带动来年的工作和员工士气？

对于中国，存在一个错误的假设。那些总部设在日本、欧洲和美国的企业倾向于相信， 由于中国的成本低，因此在高管的薪酬福利上也应该比较便宜。没有比这种想法更错误的了。事实上，如果你想争夺到顶尖人才，你就必须支付恰当数额的薪酬。
我们开始看到一些有趣的趋势。我们现在开始看到许多符合国际最高标准、能够与他们在美国或欧洲的同行不分伯仲的顶尖人才——而且我所说的是在业绩方面，在管理技能方面。或许，我们将开始看到这种优秀人才会越来越多。在过去几年里，有一些企业已决定任命一名中国大陆人士担任最高领导职务。这并不仅仅是为了做秀。而确实是因为它们相信，这个人能为企业创造不同凡响的业绩，会与西方人，或者日本人，或者随便哪国人干得一样好，甚至干得更好。

一直以来，游戏行业的团队被传统行业视为异类。仅仅因为游戏行业是新兴行业吗？还是因为这个年轻的队伍创造了众多奇迹而被刮目？无论是游戏行业还是传统行业，任何一个奇迹都是优秀团队打拼出来的，那么什么是一个好团队？
纪律是给不具备职业素质的人准备。多数是领导给不称职的下属找的话茬就是纪律。所以，可以理解为：强调纪律的团队，是即将溃散的团队。当管理者强调纪律问题时，还不如直接说能力！这可是管理者和被管理者双方的能力啊！