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    任何项目都需要经过团队的共同作用才能最终实现。对于游戏项目来说也是一样,只有团队里的成员心力都往一处使,才能发挥最好的效果。但是要想管理好游戏技术团队可不是什么容易的事。不过我们或许可以从一位腾讯高级工程师那里学到一些管理方法。

    2017-08-21
  • 创业者在人员管理上的原则

    对于手下的员工,创业者不可能面面俱到的进行管理,这就要求创业者要学会在管理中有的放矢,抓住关键部分,切不可在管理中舍本逐末,在小事上抓住不放。使企业,健康,成熟发展。

    2014-02-27
  • 让乔布斯毕生追随的一页纸

    乔布斯的管理哲学主要来自于苹果三个创始人之一的迈克?马库拉。乔布斯和沃兹、马库拉创建苹果时,马库拉与乔布斯像父子关系。马库拉把自己的管理哲学写了一页纸给乔布斯,主要是企业的使命和苹果营销三原则。

    2014-02-25
  • 麦肯锡:高管如何对一线人员进行管理

    麦肯锡调查显示,高管和一般管理人员均对自己企业的一线管理人员的业绩不满。调查结果显示,这种低满意水平不仅仅是由于一线管理人员自身技能的欠缺所造成,还源自对于一线管理人员工作的定位,以及他们未能得到充分的培训。

    2010-12-30
  • 游戏业的经验与管理迷思

    在游戏业界里,担任管理职务者,往往是具有多年经验与历练的人。做为一个管理者所需承担的责任,往往与单纯的开发者大不相同。管理者要做的事情,不单仅是分派工作、回报上层而已;除了部门内部的工作管理、做出决策与监督之外,还要能与其他部门进行沟通协调,并且适时担任上层与开发者间的桥梁角色。

    2010-07-16
  • CEO如何扩展公司的中层管理团队?

    每一家公司都离不开他们!也许只有6个人,也许是6,000个人。但不管数量多少,他们都拥有同样的名称:中层管理者。他们通常被人称为“粘合剂”,起着承上启下的作用,是高管和基层员工之间的桥梁。不管是处于经济的繁荣期还是衰退期,他们都是负责执行公司战略,推行组织变革,并且推动基层员工积极参与公司建设的不可或缺的执行者。
    但中层管理者也是一个难以扩展和保留的群体。据埃森哲公司2007年对全球中层管理者的调查,20%的中层管理者对其目前所服务的企业不满,并且有同等比例的中层管理者表示正在寻找新的工作。其中主要原因之一就是自己缺乏发展前景。

    2009-12-20
  • 游戏行业团队管理心得

    一直以来,游戏行业的团队被传统行业视为异类。仅仅因为游戏行业是新兴行业吗?还是因为这个年轻的队伍创造了众多奇迹而被刮目?无论是游戏行业还是传统行业,任何一个奇迹都是优秀团队打拼出来的,那么什么是一个好团队?
    纪律是给不具备职业素质的人准备。多数是领导给不称职的下属找的话茬就是纪律。所以,可以理解为:强调纪律的团队,是即将溃散的团队。当管理者强调纪律问题时,还不如直接说能力!这可是管理者和被管理者双方的能力啊!

    2009-11-23
  • 麦肯锡:CEO重振高管团队士气的行动指南

    当商业环境发生剧变时(正如去年那样),首席执行官需要能依赖其最优秀的领导人尽快适应这种变化。但是,如果连他们手下能力最强的高管似乎也难以适应新的“游戏规则”,首席执行官们又该做些什么呢?付出的代价——组织上的飘浮不定、错失良机、威胁难以消除——是如此巨大,以致于更换那些瘫痪无能的领导人成为一种极具诱惑力的解决办法。然而,正如通常的情形那样,如果这些高管拥有一些颇具价值的资产(如超凡出众且难以替代的市场知识、人脉关系和组织才干),走马换将就是一种错误的选择。

    2009-10-22
  • 管理趣谈:三个和尚没水吃之后

    一个和尚挑水吃、两个和尚抬水吃、三个和尚没水吃。总寺的方丈大人得知情况后,就派来了一名主持和一名书记,共同负责解决这一问题。主持上任后,发现问题的关键是管理不到位,于是就招聘一些和尚成立了寺庙管理部来制定分工流程。为了更好地借鉴国外的先进经验,寺庙选派唐僧等领导干部出国学习取经;此外,他们还专门花钱请来了天主教堂、基督教会的神父传授MBA。

    2009-10-10
  • 麦肯锡:释放一线管理人员的潜力(它山之石)

    一线管理人员的工作重心应该是指导员工和不断提升质量,而不是行政事务和各种会议。

    一线管理的现状
    为释放团队的各种能力,任何一级的管理人员都必须在以下两项工作上花费大量时间:一是帮助团队了解公司的发展方向以及这一发展方向对团队成员的意义,二是在绩效方面对团队进行指导。在目前的一线管理中,这两项工作都做得很少。在各个行业,一线管理人员有30%~60%的时间花在行政事务和会议上,10%~50%的时间花在非管理活动上,比如,出差、参加培训、休假、开展特别项目、直接从事客户服务、或亲自销售等。他们实际花在管理一线员工(比如,直接辅导员工)上的时间只有10%~40%

    多项管理研究指出,一名主管的直接下属的最佳数量为6名~30名之间。我们的实例证据表明,在一线,12名~15名直接下属通常是最合适的,具体取决于个人工作的复杂性、通常需要解决的新问题数量以及一线员工的总体经验水平。

    2009-09-12