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GameLook报道/如今的土耳其，已经成了海外手游之都，而在伊斯坦布尔游戏圈，如今被提及最多的公司，当属5月中旬刚拿到了7000万美元B轮融资的Grand Games。
更为值得关注的是，这家初创公司成立于2024年，两年来的年收入已跑到5亿美元量级，去年一年收入翻了五倍，累计融资超过1亿美元。这些数字单独拎出来任何一个都足够成为焦点，但放在今天这个手游行业普遍增长乏力的大环境下，它的增长就更为难得。
有意思的是，这家公司全员只有75人，分散在五个各自独立运转的小团队里，迄今发行的游戏也不过六款。
那么，Grand Games是如何在2年内实现从0到5亿美元收入的呢？
最近，该公司联合创始人兼CEO Batuhan Çelebi在接受外媒DOF采访时，谈到了创立公司的原因、爆款立项逻辑、招人标准，以及融资、买量等方面的经验心得。
Grand Games联合创始人兼CEO Batuhan Çelebi
以下是Gamelook整理的内容：
创业源于两种挫败感
任何一家公司的基因，往往在最初创业的那口气里就种下了。
Batuhan说，创立Grand Games的动力，来自两种具体的不舒服。一是对土耳其手游圈当时那种文化氛围的不满：创始人说了算、从上到下的决策链条，让有才华的人很难真正把东西做出来；二是对产品层面的厌倦。
“那时候所有人都想做三消，想搭上Dream Games那趟车，我觉得这很可惜，还有那么多精彩的想法没有人去做。”
他说这话的语气不是在回忆，从表情甚至还能看出一些愤怒。
Dream Games彼时已经是土耳其手游的一面旗帜，做的是高品质休闲Match-3，路线清晰、节奏审慎。Rollic则走向另一端，惊人的产出密度，机器般的运转，靠着几十家外部工作室每年跑成千上万个原型。两种模式都有其成立的逻辑，但Batuhan不想做其中任何一个的翻版。
他的判断是：做一款不和市场上最大的产品正面硬刚的游戏，同时建一个不会消耗掉有才华的人的地方。这两件事后来成了Grand Games的两条主轴。
融资背后，投资者买的是什么？
A轮3000万美元，是土耳其历史上完成最快的一次。
那时候的Grand，20个人挤在70平米的办公室里，企业文化只有个雏形，战略也谈不上落了纸。Batuhan复盘时的描述相当坦诚：”那时候我们给投资人看的，是半成品的文化、半成品的策略，还有一个非常拥挤的办公室。”
那Balderton等机构买的是什么？
“热情，雄心，以及那种饥渴感。”他说，”这些词听起来很虚，但如果你真的看过我们那时候的对话，你就知道投资人在KPI数据之外感受到的那些东西。”
十二个月后，同一批投资人在B轮以7000万美元加倍跟投。没有引入新股东，现有投资人认购了全部可认购份额。这个细节往往被轻描淡写地略过，但其实信号很强。市场上最难造假的，从来不是新闻稿，而是已经知道你底细的人愿不愿意再押一次。
“A轮他们买的是前景，B轮他们买的是现实。”Batuhan总结说，然后他补了一句：”两轮都是同一批人，没有新投资者进来。”
75人，5个小团队
Grand目前的结构是五个独立工作室，每个约15人。每位工作室负责人掌控完整的技术栈，游戏设计、开发、运营，上新功能不需要请示创始人。
这种设计背后有一个很具体的判断：团队超过20人之后，负责人的日常工作就会从”做产品”变成”管人”，个体对于产品成败的归属感会随之稀释。
“当团队只有十来个人，每一个人都会觉得这个游戏的生死和自己直接相关，”Batuhan说，”这种感觉是公司运转的核心。”
他还举了个很实际的例子。《Magic Sort》开发一个新功能，可能要一个月；但把同样的功能移植到另一款游戏，三天就够。这是因为几个小队共用一套代码基础设施，再加上AI辅助开发，杠杆效应被放大了。团队规模小，但执行速度并不慢。
每个工作日，所有岗位的员工都会投入至少一到两个小时玩游戏。这不是团建，是每个Grand Games员工的日常工作。”如果你不喜欢这些游戏，你很难在这里做下去。哪怕你不在乎商业那部分，至少得喜欢我们做出来的产品。”
招人标准：热情、雄心
Grand的招聘逻辑，和大部分公司是反的，他们不从简历出发。招聘的过滤标准按顺序是：热情、野心、工作强度。还有一条看起来有点奇特的要求：候选人得玩手机解谜游戏。
Batuhan解释起来很直接。”对这个品类的痴迷是不可妥协的。我们见过不少人，喜欢《EA FC》或者《使命召唤》，但从来没摸过解谜游戏。这种错配，我们现在学会提前识别了。”
至于没能留下来的人，Batuhan总结了两类：一类是把个人发展轨迹凌驾于团队之上的；另一类是那份热情事后证明只是面试时候的表演。”有些人将自己的需求置于团队需求之上，还有些人是为了通过面试而提前准备的，但工作下来就露了马脚。你没办法教会别人热情，也没办法教会别人野心，这两样东西，你要么有，要么没有。”
不过他也没有把公司包装成一个纯粹靠情怀驱动的地方。
他提到，游戏立项之后，团队拥有几乎完全的自主权：美术怎么做、研发路径怎么走、产品决策怎么定，创始人团队不会干涉。”不管游戏成败，我们都庆祝结果，庆祝努力和热情，但我们不庆祝结果本身，因为结果不言自明。”
一年多未开新游：立项标准是啥？
在《Car Match》发布后大约一年时间里，Grand没有给任何新游戏开绿灯。这在一个所有人都恨不得同时开十条线的行业里，属于异类。
Grand的立项流程大致是这样的：有人玩了一款游戏，喜欢，但觉得哪里不对，而且能说清楚哪里不对，这是起点。这个直觉判断随后会和Sensor Tower的市场数据比对，看经过改良的版本，市场够不够大。如果洞察和TAM都说得通，才开始做原型。
有一个条件能提前终止这个流程：如果在美术、关卡设计或者核心玩法上找不到有力的差异化，就不做。把一款已有的游戏做得”稍微好一点”，在Grand不算一种策略。
Batuhan说，”如果一个游戏三个月内能做出来，而且是大家都相信的设想，我们会给足支持。但如果立项规划看起来一团糟，我不认为有必要去做；如果规划是尽快验证这个想法是否可行，那反倒可能出爆款。”
至于决策流程，他说现在比两年前自然很多，很多时候是几个感兴趣的同事打篮球、喝咖啡的时候就聊出来了。正式的决策层会介入，核心判断标准只有一个：能不能在合理的时间窗口内验证假设，同时风险是否控制在可接受范围内。
“我们努力阻止那种要做一年、再优化一年才能知道是否行得通的项目，那种节奏对我们来说没意义。”
每天买量150万美元，但规则已经变了
Grand目前的日投放体量大概在150万美元左右。但Batuhan说，现在做买量，和前几年的逻辑已经很不一样了。
“那时候，增长是成功很大的一部分，你掌握一些别人不知道的技巧和洞察，那就是你的护城河。现在这些洞察空间很小，所有投放活动基本都是ROAS优化，背后很多东西你看不见也摸不着，用户定位、算法分发，都是广告网络在做，你能做的就是把广告创意喂进去，用AI工具做变体，然后测试、迭代。”
他对于买量重要性的排序很坦白：产品第一，广告创意第二，增长第三。
“在当今的市场环境下，想要成功，你必须在这个品类里有最好的产品，如果产品本身不行，买量只是延缓失败的速度。”LTV和CAC这些基础KPI的判断逻辑并没有变，但执行层面的主战场已经从”增长策略”转移到了”创意竞争”。
采访里最值得记录的一段，可能是Batuhan说自己公司短板的部分。
“我们很擅长发现未被服务好的用户群，然后为他们做产品，两年内发行了六款游戏，这块肌肉已经很强。但我们仍然薄弱的那块，是在游戏上线之后把它优化到真正的潜力上限。运营、长期留存调优、每一次更新把爆款推向天花板，这些我们还不够好。”
他举的例子是：一支12人的团队在运营一款规模已经相当可观的游戏，某种程度上颇有2012年Supercell那种细胞的气质，很令人钦佩。但和Supercell面临的挑战一样，小团队很难同时应付新游戏研发和长青游戏的运营。
他正在推进的解法是：把擅长建新东西的人和擅长运营现有产品的人分开，并在两者之间建立有意识的过渡机制。这会打破他已经建立的那种小团队文化，毕竟运营一款成功的大游戏，团队迟早会扩编到30人以上，随之而来的人员管理问题，正是他当初用小队制度试图规避的。
Batuhan对这个矛盾并不回避，”这是必然的演进，我在这个阶段做的事情是适合当前公司发展的，到了合适的时候，我也会退居二线，将权力交给最适合公司成长的人，我自己去专注于产品。”
休闲品类的机会是差异化，创始人仍在研发一线
Grand做的是休闲解谜品类，这是他们一开始就有意为之的选择，而不是因为这里”门槛低”。Batuhan的判断是，休闲品类里存在大量被服务不足或者服务质量低劣的用户群，那些玩家有需求、有付费意愿，但现有产品要么太硬核、要么体验太差。这，就是新游戏和新团队的机会。
“我们不和市场上最大的产品正面竞争，”他说，”Dream Games把三消做到极致，那个皇冠是他们的，我们也不需要那顶皇冠。但休闲品类不只有一顶皇冠。”
他对于品类里的机会判断是：在核心玩法层面做有意义的差异化，而不是微创新。这也是为什么他们的立项门槛里，”美术或关卡设计或产品层面的有力差异”是一票否决项，没有的话，直接放弃。
他承认，现在的市场环境比两三年前更难。”你必须做出这个品类里最好的产品，才有机会，没有捷径。”但他也表示这扇门并没有关闭，他的三款成功产品就是反例。
对于休闲游戏未来的空间，他的看法是：真正的长青游戏在收入量级上还有很大的成长空间，而这需要更成熟的运营能力，这也是Grand下一阶段要补的课。
有一个细节，在采访里一笔带过，但值得多说几句。
Batuhan创业之初，自己担任《Magic Sort》的产品主管，亲手做关卡设计。现在他的日常工作是：早上先做高层次的思考，今天要主动推进什么，留多少空间响应突发情况；接下来大概会安排三个左右的三小时时间块，内容可能是采访、产品工作、关卡设计，也可能是聚焦在买量侧。
他说自己的理想状态是20%主动出击，80%响应发生的事情。
有人建议他，公司稳定、规模上来之后，CEO就应该专注招聘、管理，把精力放在文化建设和融资上。他从来没采纳过这个建议。”我很喜欢做产品，虽然也要回投资人邮件、做招聘，但我一直没放下产品工作，作为领导者，亲自站在一线带着团队，这本身也是在形成公司文化。”
这家公司的办公室有篮球场和匹克球场地，空间很大。Batuhan说这是刻意设计的，当你在做创意类工作，你需要能够放缓节奏、从一个情景切换到另一个情景的物理空间。
“我们的办公室提供很多空间让你摆脱决策焦虑，提供场景调整。因为它有篮球场，还有匹克球场地，它有大量的空间让你分散注意力，如果你的目的是娱乐，那你也可以在那里很快乐。这是打破常规的、不常见的，但当你做一些创意的事情，我认为你需要一些时间放缓节奏、理解发生了什么。我认为如果你能做大量的情景切换，你需要从一天中抽出一些时间来实现。”
给游戏创业者的建议：别创业
采访的最后，Batuhan谈到了给伊斯坦布尔25岁创始人的建议。他给了两条，还有一条开场白。
开场白是：”我的建议是不要创业。”然后他自己都笑了，”当然他们不会听。”
第一条建议是关于决策的。“创业者要把很多的重量担在肩上，你每天的决策都会决定公司的生死。实际上，有时候我们做的90%的决策是双向门，并不会决定公司生死，但我们却会给自己不必要的压力，我觉得很重要的是，想清楚哪些决策是一定会影响公司生死的，哪些并不会导致公司关闭，聚焦于前者，对后者放轻松。”
第二条是关于外界对你的掌声。
“世界运转的方式是：你要么失败，要么成功；当你成功的时候，不一定有人为你庆祝，就算有，那时候你也不需要了。你需要掌声的时候，是在最低谷，但那时候往往没有人鼓掌。所以你需要建立自己的内部认可体系，庆祝一次成功招聘，庆祝一次流程改进，庆祝一个微小的验证节点。你要自己给自己造势头，因为在真正的结果到来之前，外部不会帮你做这件事。”
在Gamelook看来，Batuhan没有说出口的话，或许是，如果你对游戏不是真的很有热情，就不要进来凑热闹。
他说，未来的愿景是10年后内部能有10个工作室，再加五六个外部合作或投资项目，视Grand为区域冠军，”是去收购别人，而不是被人收购”。
他还指出，Grand Games创立至今，没有在土耳其境外招聘过一个员工，也没有引入过非土耳其籍员工。这家公司的根，深植于于那片土壤，而它的下一个章节，也必然是从那里长出来。
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